Mejorando el desempeño de las organizaciones

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Mejorando el desempeño de las organizaciones

Método de autoevaluación

Charles Lusthaus, Marie-Hélène Adrien,
Gary Anderson y Fred Carden

Traducción: Oscar Chavarría Aguilar

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Contenido

PRÓLOGO

9

   

PREFACIO

11

   

CÓMO UTILIZAR ESTA GUÍA

13

   

CAPÍTULO 1

 

¿SE DEBE LLEVAR A CABO UNA AUTOEVALUACIÓN?

17

¿Por qué llevar a cabo una autoevaluación?

17

Algunas razones típicas para llevar a cabo una autoevaluación

18

[image] Ejercicio 1. Identificación de las razones

19

¿Se está preparado?

20

[image] Ejercicio 2. Preparación

21

¿Detenerse o seguir adelante?

22

¿Cuánto tiempo tardará?

22

Antes de comenzar

23

¿Quién hará uso de los resultados?

24

Los interesados

24

[image] Ejercicio 3. Identificación de los interesados

25

¿Quién debe dirigir el proceso?

26

Conformación de un equipo

28

¿Quién hará qué?

28

¿Qué posee el equipo? ¿Qué necesita el equipo?

29

¿Existen otros papeles o responsabilidades?

29

[image] Ejercicio 4. Conformación del equipo

30

¿Cuál es la mejor manera de dirigir el proceso?

31

¿Qué problemas pueden presentarse en la etapa preparatoria?

32

¿Se ha olvidado algo?

33

   

CAPÍTULO 2

 

PLANIFICACIÓN DE UNA AUTOEVALUACIÓN

35

¿Cuál es la unidad de análisis?

36

¿Cuáles son los problemas principales de desempeño?

36

[image] Ejercicio 5. Identificación preliminar de problemas de desempeño

39

¿Cuáles son las preguntas correctas?

39

Tres clases de preguntas

40

Establecimiento de prioridades entre conjuntos de preguntas

40

¿Qué es un indicador?41

41

Unas palabras de advertencia sobre los indicadores

43

[image] Ejercicio 6. Desarrollo de indicadores

44

¿Cuáles son las mejores fuentes de datos?

45

¿Qué métodos emplearán para la recolección de datos?

45

[image] Ejercicio 7. Selección de metodologías

52

[image] Ejercicio 8. Completa el marco de autoevaluación

53

¿Se ha olvidado algo?

54

 

CAPÍTULO 3

 

LA DIRECCIÓN DE UNA AUTOEVALUACIÓN

55

La planificación de la recolección de datos

55

Recolección de datos

56

Análisis de datos

57

Fuentes de datos y triangulación

58

Clasificación de los datos

59

Bases de juicio

60

Comunicación de los resultados

60

Comunicación durante el proceso

61

Comunicación después del proceso

61

Sugerencias para la comunicación de los resultados

62

Preparación de un buen informe

62

¿Qué problemas pueden surgir en esta etapa?

63

¿Cómo se utilizarán los resultados?

65

Por qué los resultados se olvidan

66

   

CAPÍTULO 4

 

DIAGNÓSTICO DEL DESEMPEÑO DE

 

UNA ORGANIZACIÓN

67

Un marco para la evaluación del desempeño de una organización

67

Desempeño de la organización

68

Efectividad

69

Eficiencia

71

Pertinencia

72

Viabilidad financiera

73

[image] Ejercicio 9. Análisis del desempeño de una organización

74

Ambiente externo

75

Ambiente administrativo y legal

76

Ambiente político

77

Ambiente sociocultural

78

Ambiente económico

79

Ambiente tecnológico

79

Ambiente de los interesados

80

[image] Ejercicio 10. Comprensión del ambiente externo de una organización

81

Motivación de una organización

82

Historia

83

Misión: declarada y percibida

83

Cultura

84

Incentivos

85

[image] Ejercicio 11. La determinación de la motivación de una organización

86

Capacidad de una organización

87

Liderazgo estratégico

88

Liderazgo

89

Planificación estratégica

89

Administración

90

Estructura de la organización

91

Administración de mercado específico

92

Recursos humanos

93

Planificación

93

Nombramiento de personal

95

Desarrollo

95

Evaluaciones y recompensas

96

Relaciones efectivas en los recursos humanos

97

Administración financiera

98

Infraestructura

101

Administración de programas

103

Procesos de organización

106

Nexos interinstitucionales

110

[image] Ejercicio 12. Examen de la capacidad de una organización

112

[image] Ejercicio 13. Resumen de los problemas de rendimiento

113

   

APÉNDICE 1

 

Instrumentos para la autoevaluación

115

Instrumento 1. Método en cinco partes para una rápida autoevaluación

115

Instrumento 2. Evaluación de los interesados

116

Instrumento 3. Plan de trabajo sobre problemas de rendimiento

118

Instrumento 4. Evaluación cultural

119

Instrumento 5. Análisis de trabajo

120

Instrumento 6. Análisis persona/día

122

 

APÉNDICE 2

 

Sugerencias para el diseño de instrumentos para la recolección de datos

123

Sugerencia 1. Técnicas de grupo

124

Sugerencia 2. Entrevistas

129

Sugerencia 3. Cuestionarios

133

Sugerencia 4. Bases de juicio

142

   

APÉNDICE 3

 

Muestras de cuestionarios

143

Muestra 1. Cuestionario para el personal

143

Muestra 2. Cuestionario para el donador

148

Muestra 3. Carta para el cuestionario para el donador

151

   

APÉNDICE 4

 

Muestras de ejercicios de autoevaluación

153

[image] Ejercicio A1. ¿Quién es XYZ? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del ambiente interno?

154

[image] Ejercicio A2. Nuestro contexto externo

156

[image] Ejercicio A3. Sueños del futuro

157

[image] Ejercicio A4. Comenzando a sanar las brechas

158

   

Los autores

159

   

Cómo comunicarse con nosotros

161

Prólogo

Desde su fundación en el año 1970, el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) ha financiado la investigación que apunta a la solución de problemas de desarrollo. Nuestros programas se guían por la convicción de que el desarrollo sostenible es posible únicamente si las personas poseen el conocimiento necesario para asegurar su propio bienestar. El CIID pretende contribuir a esa meta mediante el fortalecimiento de la capacidad investigadora de individuos e instituciones de los continentes del Sur.

Capacitar a los investigadores individuales es relativamente sencillo. Al igual que en muchas otras agencias, en el CIID hemos aprendido a ofrecer oportunidades para el adiestramiento, la colaboración con otros investigadores, y el financiamiento de proyectos de investigación, con bastante éxito. Por el contrario, la agencia donante parece no tener una idea muy clara de cómo crear la capacidad dentro de instituciones y organizaciones. Durante los últimos años, el CIID ha incrementado sus esfuerzos para llegar a un mejor entendimiento sobre los factores que producen instituciones investigadoras eficaces y viables.

En 1995 publicamos en inglés Institutional Assessment: A Framework for Strengthening Organizational Capacity for IDRC’s Research Partners. (Evaluación institucional: un marco para el fortalecimiento de la capacidad organizadora para los investigadores asociados del CIID). Esta publicación se tradujo en 1996 al francés con el título Évaluation institutionnelle. Estos materiales son producto de la colaboración entre la unidad evaluadora del CIID y el Grupo de Administración Universalia (Universalia Management Group) firma canadiense asesora en administración. Estos libros identificaron y recopilaron una serie de preguntas sobre el ambiente exterior a una organización, su motivación, su capacidad interna, y su rendimiento. Se pretende que esta serie de preguntas constituya una guía práctica para la evaluación de la capacidad de una organización de sostenerse y cumplir con sus metas.

Trabajando conjuntamente con Universalia, probamos en el campo el marco conceptual, con los socios del CIID en el Sur. Queríamos saber si ese marco podía ser útil en el diagnóstico de las fortalezas y debilidades de una organización, en guiar una institución en la formulación de una respuesta capacitadora, y en ayudar en la evaluación del resultado de una intervención. Nuestros colaboradores reaccionaron al marco en forma positiva y aportaron sus propias ideas en cuanto a cómo podía ser mejorado y empleado. Dos importantes aspectos surgieron de las pruebas de campo:

– Las organizaciones con frecuencia prefieren autoevaluarse y no emplear evaluadores externos; y

– Las organizaciones que carecen de la capacidad para llevar a cabo una evaluación plena, con frecuencia desean llevar a cabo ejercicios más pequeños, basados en problemas específicos y enfocando una área o situación específica.

El presente libro constituye una respuesta a esas necesidades. Es una guía para la autoevaluación que emplea instrumentos y técnicas flexibles que pueden ser adaptadas y empleadas en forma individual o en conjunto.

Dada la acogida entusiasta a este marco de evaluación, estamos complacidos con la presente publicación. Esperamos sinceramente que ésta ofrezca nuevas posibilidades a las organizaciones para la mejora de su rendimiento y el mantenimiento de sus programas, y que pueda servir de base para una relación mejor y más eficaz entre las organizaciones donadoras y las receptoras.

Esta guía representa trabajo en desarrollo, y por tanto esperamos recibir sus comentarios y sugerencias para su perfeccionamiento. Los interesados pueden comunicarse con nosotros mediante las direcciones anotadas al final de este libro (“Cómo comunicarse con nosotros”). Sus comentarios son valiosos y enriquecerán nuestra labor.

En conjunto las publicaciones Institutional Assessment, Évaluation institutionnelle y la presente, Mejorando el rendimiento de las organizaciones, están destinadas a apoyar al CIID y sus colaboradores en la creación y mantenimiento de organizaciones bien adaptadas al servicio de los pobres de la tierra.

 

Terry Smutylo
Director de evaluación
Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo

Prefacio

La organizaciones a menudo llevan a cabo autoevaluaciones para comprender mejor su propio rendimiento y para orientar sus objetivos estratégicos y, por ende, para incrementar su rendimiento. La autoevaluación constituye frecuentemente un diagnóstico, o un punto de partida para aquellas organizaciones que pretenden efectuar un cambio interno o un proceso de planificación estratégico, o ambas cosas. También se puede emplear como método para entablar un diálogo con otros interesados, tales como una junta directiva o agencias donadoras de fondos.

El texto de Mejorando el rendimiento de las organizaciones fue desarrollado para acompañar a las publicaciones previas del CIID, Institutional Assessment y Évaluation institutionelle, las cuales describen un marco conceptual para la evaluación de la capacidad de organizaciones, mediante diferentes posibles intervenciones, tales como las autoevaluaciones internas o evaluaciones externas por la agencia financiera.

Este modelo de autoevaluación va más allá de medir los resultados de los programas de una organización, sus productos y servicios. Este modelo pretende integrar dichos resultados con las técnicas de la evaluación formativa, en la cual el equipo de evaluación se dedica a apoyar los esfuerzos de una organización hacia el cumplimiento más eficaz de sus metas. Con su enfoque en la autoevaluación de la organización, el marco se ha probado en una gran variedad de organizaciones alrededor del mundo.

Esta guía no puede considerarse definitiva. Ha evolucionado conforme las organizaciones comparten sus experiencias con nosotros. Por cierto, si el lector conoce el libro Institutional Assessment, se dará cuenta que en esta guía hemos refinado o ampliado algunos de los términos empleados en el modelo original. Esta es la verdadera característica de una obra en desarrollo. Invitamos al lector a compartir sus experiencias y comentar esta guía y el proceso de autoevaluación que ofrece.

Queremos expresar nuestro agradecimiento a la Unidad de Evaluación del Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID), cuyo apoyo al Centro en el desarrollo de la capacidad investigadora resultó en la

elaboración de este marco y a su comprobación en el campo. En especial expresamos nuestro agradecimiento a Terry Smutylo y Cerstin Sander, quienes revisaron y mejoraron los esbozos finales de esta guía. También agradecemos al personal programador del CIID quienes definieron los contextos en los cuales podíamos trabajar y colaboraron con nosotros en múltiples maneras para mejorar el modelo. Los nexos fuertes y creativos del CIID con las instituciones colaboradoras hizo posible la eficaz comprobación del modelo.

Queremos muy especialmente expresar nuestro agradecimiento al personal y los líderes de las organizaciones con las cuales colaboramos. Fue un placer y una oportunidad el colaborar con el Dr. Soekartawl de la Organización de Ministros de Educación del Sureste de Asia (Filipinas); el Dr. Souleymane Soulama del Centro de Estudios, de Documentación, de Investigación Económica, Burkina Faso; los Dres. Tade Aina, Mkwnadawire Thandika, y Achille Mbembe, del Centro para el Desarrollo de la Investigación en las Ciencias Sociales en Africa, Senegal; el Sr. A.V.S. Reddy del Centro para el Desarrollo Rural Integrado en Asia y el Pacífico (siglas en inglés: CIRDAP), Bangladesh; los Drs. Joseph YaoYao y Aïssata Camara del Centro Marfileño para la Investigación Social y Económica, Costa de Marfil; Dr. Diagne Abdoulaye del Centro para la Investigación Económica Aplicada, Senegal.

Nuestro especial agradecimiento a la Sra. Rosalie Y. Say, Directora de capacitación del CIRDAP, por sus valiosas contribuciones a la versión final de esta guía; a la Sra. Julie Valentine, investigadora; y a la Sra. Carroll Salomon, nuestra editora.

 

Charles Lusthaus
Grupo de Administración Universalia

Cómo utilizar esta guía

Esta guía y el proceso de autoevaluación que representa pueden utilizarse de varias maneras. Nuestro objetivo principal es presentar un proceso para llevar a cabo una evaluación, ofrecer un marco para evaluar los problemas, y proponer algunos instrumentos y sugerencias para hacerle frente a cualquier problema –grande o pequeño– que pueda presentarse en una organización.

Esta guía está dividida en cuatro capítulos y cuatro apéndices. Los primeros tres capítulos tratan los elementos principales del proceso de autoevaluación. El cuarto capítulo hace un repaso del marco de rendimiento elaborado por el Grupo de Administración Universalia y el CIID, y ofrece una lista de comprobación y ejercicios para el diagnóstico de problemas de rendimiento de una organización.

El Apéndice 1, ofrece muestras de instrumentos para la autoevaluación que algunas organizaciones han hallado de utilidad en el proceso de autoevaluación, y el Apéndice 2 se centra el diseño de instrumentos para la recolección de datos. Las referencias a estos instrumentos y sugerencias a lo largo del texto se identifican con el símbolo ./img/small-mag.jpg. Esperamos que el usuario copie o adapte algunos de estos instrumentos, o todos, en el proceso de autoevaluación, y que nos haga llegar su opinión sobre ellos. A lo largo de la guía hemos incluido cuentos cortos o anécdotas sobre nuestras experiencias con la autoevaluación, y esperamos que éstos sirvan para ilustrar cómo funciona el proceso; también hemos incluido ejercicios, identificados por el símbolo ./img/small-pen.jpg, para ayudar en varias partes del proceso. El Apéndice 3 ofrece muestras de cuestionarios. En el Apéndice 4 se encuentran muestras de ejercicios para la autoevaluación.

En nuestro trabajo, algunas organizaciones utilizaron partes de esta guía para confrontar algunas preguntas que los administradores con frecuencia se hacen: ¿Qué es nuestra empresa? ¿Qué impacto tenemos sobre nuestro grupo de clientes? ¿Están contentas las personas de nuestra organización? Estas organizaciones utilizaron el marco y algunos de los instrumentos y encontraron el tiempo para solucionar problemas durante sus reuniones usuales.

Algunas otras organizaciones, sometidas a cambios más dramáticos, optaron por un examen más profundo. Estas utilizaron el método ofrecido en esta guía de una manera más sistemática y proporcionaron horarios y recursos especiales al proceso de autoevaluación. El lector determinará la mejor utilización de esta guía en su propia organización.

Utilización del método de autoevaluación

 

En esta guía y en nuestro trabajo, el término autoevaluación se refiere a un método para el diagnóstico de una organización en el cual ésta tiene, en alguna medida, el control sobre la evaluación. El grado de control va desde la evaluación controlada totalmente por la organización hasta aquélla encomendada a una agencia externa, pero en la cual la organización participa plenamente y es propietaria de los resultados. En las experiencias descritas en esta guía, el control del proceso se evidencia en varios puntos a lo largo de éste.

Aunque en esta guía hemos descrito el proceso de autoevaluación en cierta secuencia, no es nuestra intención dictar que toda autoevaluación debe seguir estos pasos en forma rígida o en este orden. Muchas organizaciones se someten a una autoevaluación en diferentes etapas o dentro de un marco particular que mejor sirva a una organización determinada. A veces una institución procura obtener una idea global de sus actividades, otras veces tal vez debe hacer frente a un problema específico, en cuyo caso una evaluación institucional en pleno estorbaría. Estos dos métodos de autoevaluación se exponen en forma gráfica en la Figura 1.

FIGURA 1. MÉTODOS DE AUTOEVALUACIÓN: EL EXAMEN GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN Y EL PROBLEMA EN LA ORGANIZACIÓN

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Durante la discusión con un colaborador, desarrollamos un modelo de evaluación rápida.

./img/large-mag.jpg  VÉASE INSTRUMENTO 1 – Modelo de evaluación rápida

 

Véase Instrumento 1 – (el modelo en cinco partes para una evaluación rápida) en Apéndice 1.

 

Antes de comenzar, es importante determinar los objetivos del ejercicio y esclarecer las necesidades de los participantes. Solo mediante la comprensión y la exploración de sus intereses y de este método se podrán identificar las maneras de reorganizar éste de acuerdo con las necesidades y habilidades de los participantes.

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CAPÍTULO 1
¿Se debe llevar a cabo una autoevaluación?


Antes de comenzar una autoevaluación, se tendrán que tomar muchas decisiones. Se tendrán que hacer algunas preguntas. ¿Por qué se está haciendo esto? ¿Cómo se hará? ¿Quién lo hará? En este capítulo se discuten

¿POR QUÉ LLEVAR A CABO UNA AUTOEVALUACIÓN?

Es importante tener muy claras las razones para emprender la autoevaluación. Una vez establecidas las razones será más fácil determinar

Algunas razones típicas para llevar a cabo una autoevaluación

Es común en una organización realizar una autoevaluación cuando llega un momento de cambio en su historia. Una institución también puede considerar útil una autoevaluación cuando es necesario tomar decisiones sobre aspectos determinados de la propia organización:

Otras razones podrán ser menos específicas; por ejemplo, la autoevaluación puede tener los siguientes objetivos:

 

ENFRENTANDO RECORTES DE FONDOS

 

El recurso financiero principal de la agencia sería recortado dentro de 9 meses. La agencia debía decidir si cerrar operaciones, disminuir el personal y los programas, o privatizar. Cada opción tendría importantes implicaciones para los programas y servicios de la misma, requisitos de personal, y mecanismos para la recaudación de fondos. Para comprender estas implicaciones, la agencia emprendió una autoevaluación. Con este conocimiento, la organización llegó a una decisión apropiada.

 

 

 

CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

 

El centro nunca había llevado a cabo un examen comprensivo de sus fortalezas y debilidades, aunque sí había completado numerosos proyectos y evaluaciones de programas. La necesidad de un examen a fondo de la organización surgió de

El proceso también fue apoyado por uno de sus donantes, quien vio en esto una manera de fortalecer la capacidad del centro de investigación.

 

 

EJERCICIO 1. Identificación de las razones  ./img/mejorando_19_la_0.jpg


Instrucciones: El ejercicio que sigue puede ser de utilidad para los miembros de su organización en reconocer por qué se debe llevar a cabo una autoevaluación. Pida a los administradores de mayor jerarquía y a otros individuos o grupos que deben estar involucrados que reflexionen sobre este problema y que comiencen a preparar una lista de sus razones en favor de la autoevaluación. Sus ideas pueden compartirse y pueden constituir la base para la toma futura de decisiones. Este ejercicio se puede llevar a cabo individualmente, y la información cotejada por una persona, o se puede constituir en ejercicio de grupo, con el apoyo de una persona interna o externa.


En su organización, identifique las tres principales razones para emprender una autoevaluación en este momento.







¿SE ESTÁ PREPARADO?

Las organizaciones requieren de un cierto grado de preparación para emprender la autoevaluación. Aunque no existe un número determinado de variables por evaluar, se deben tomar en cuenta algunos conceptos preparatorios antes de iniciar el proceso.

 

FACTORES QUE PUEDEN AFECTAR LA PREPARACIÓN

 

Se debe contar con

  • Líderes de la organización que acepten el proceso
  • Un impulsor
  • Recursos internos adecuados (tiempo y personal) para hacer la autoevaluación
  • Una razón de peso para hacer la autoevaluación

Puntos problemáticos

  • Otros cambios simultáneos que no se pueden controlar
  • Una organización con historial de cambios
  • Experiencia previa con evaluaciones (positivas o negativas)
   

Conviene tener

  • Líderes con credibilidad
  • Una visión clara en la organización sobre su meta
  • Recursos (financieros) adicionales para emprender la autoevaluación

Estos pueden constituir obstáculos mayores

  • Fracasos y frustraciones previos con experiencias de autoevaluación
  • Motivos superficiales
  • Bajos niveles de preparación y capacidades
  • Incentivos negativos para la autoevaluación

 

 

EJERCICIO 2. Preparación


Instrucciones: Este ejercicio ayudará a decidir si se está preparado para emprender una autoevaluación. Se le pide a un grupo de administradores de la organización que reflexionen en forma individual sobre estas preguntas. Luego se utiliza la lista como base de una discusión colectiva sobre la preparación de la organización. No existen respuestas definitivas a estas preguntas. El grupo deberá llegar a un consenso sobre si se procede o no con la evaluación.


Evaluación de preparación

1. ¿En qué medida apoyan los líderes de la organización el proceso de cambio? ¿Tiene el personal confianza en la habilidad de los líderes de comprometerse al cambio administrativo?

2. ¿En qué medida está el individuo (profesional o administrativo) anuente a fomentar el proceso y tiene la capacidad para hacerlo?

3. ¿Está la organización enfrentando la necesidad de tomar decisiones estratégicas? ¿Favorecería la autoevaluación la toma de decisiones?

4. ¿Tiene la organización una visión clara de hacia dónde va?

5. ¿En la actualidad, hay cambios en marcha dentro de la organización que podrían retardar o dificultar el proceso?

6. ¿Cuenta la organización con los recursos para llevar a cabo el proceso?

7. ¿Cuándo ocurrió el último cambio importante en la organización? ¿En qué medida fue exitoso? ¿El efecto sobre le personal fue positivo, o negativo?

8. ¿Poseen la personas dentro de la organización la capacidad adecuada para emprender este proceso?

9. ¿En qué medida aceptan los líderes y el personal la utilización de datos para la organización? ¿Existen esos datos?

10.¿Es este el tiempo apropiado para el cambio? ¿Sería mejor otra ocasión? ¿Existen incentivos futuros para que el cambio se efectúe ahora?

11.¿Cuáles son las implicaciones culturales positivas, negativas o neutrales del cambio? ¿Se da apoyo en la organización a las personas si intentan algo nuevo?

¿Detenerse o seguir adelante?

Es imposible tener absoluta certeza de que la organización esté preparada para una autoevaluación. El diagnóstico sobre la preparación se basará en el mejor cálculo. El propósito de este diagnóstico no es el logro de una respuesta definitiva sino la consideración de los elementos que puedan contribuir a un proceso exitoso de evaluación. Las condiciones cambian, y hay factores que pueden determinar si se detiene o se sigue adelante en varias etapas del proceso.

En esta etapa del proceso, algunas organizaciones pueden, por una variedad de razones, decidir que no desean seguir adelante: porque no están totalmente preparadas, o porque desean iniciar el proceso en el futuro. Es importante reconocer esto y no emprender el proceso sin el apoyo interno de la organización.

¿CUÁNTO TIEMPO TARDARÁ?

Una autoevaluación implica comprometer tiempo y energía. Debe aportar los conocimientos para el mejoramiento del desempeño de la organización. No obstante, es difícil calcular cuánto tiempo ha de tomar, ya que el proceso depende de muchas variables: el número de problemas estratégicos que se

desea explorar, el alcance de estos problemas, el tipo de datos necesarios y su accesibilidad, la disponibilidad del personal que se va a involucrar en el proceso, y el tipo de informe que se pretende presentar. Estos factores afectarán la duración del proceso.

La extensión de la recolección de datos depende también de la cantidad de información necesaria para la comprensión de un problema. Puede que esto no sea obvio durante la etapa de planificación. Conforme se acumula información sobre un problema, es posible identificar la necesidad de más información. Cuánto más se conoce, más se descubrirá. El proceso deberá guiarse por consideraciones de tiempo, recursos, disponibilidad de datos nuevos, y la importancia del problema.

Uno de los elementos más críticos que afectan el alcance de la autoevaluación es la forma en que los evaluadores tendrán que presentar su informe. Por ejemplo, producir un informe minuciosamente detallado que relaciona cada resultado con numerosas fuentes de datos consume mucho tiempo. Esto puede o no ser necesario según el auditorio y sus expectativas.

Conocer el auditorio ayudará a definir el tipo de informe que se requiere y el nivel apropiado de lenguaje. Si la autoevaluación es principalmente para uso interno, por ejemplo, el informe puede tomar la forma de una series de notas breves, un resumen de los puntos principales, o simplemente un memorándum. Si, al contrario, es necesario informar a interesados externos a la organización de los resultados, será necesario consultar con ellos sobre la forma en que quieren que les llegue la información (Véase “Comunicación de los resultados”, capítulo 3). Hay que recordar que es posible llevar a cabo un proceso completamente profesional, pero menos formal, en apoyo de los resultados. El evaluador y la organización deberán sopesar cuánto tiempo se debe o puede invertir en el proceso.

En nuestra experiencia, algunas organizaciones completaron el proceso en 12 meses, otras, con el enfoque en problemas específicos para uso interno solamente, completaron la evaluación en 1 mes.

Finalmente, actividades especializadas durante la autoevaluación se pueden delegar a terceros para producir cierta información. Por ejemplo, un análisis financiero puede ser elaborado por el departamento de finanzas de la organización, el cual puede producir tanto datos preliminares como los gráficos para su interpretación. Otros elementos se pueden contratar a terceros. Existen múltiples opciones que se pueden utilizar y controlar.

ANTES DE COMENZAR

Si la organización opta por emprender una autoevaluación, será necesario hacer varias cosas antes de llevar a cabo el diagnóstico. En este momento, probablemente será necesario

¿QUIÉN HARÁ USO DE LOS RESULTADOS?

El auditorio de la evaluación influye en el alcance y el tipo de resultados que se espera obtener. Cuánto más pronto se identifique el auditorio final, tanto más fácil será identificar sus necesidades. Será necesario consultar con el auditorio a lo largo del proceso para obtener un mejor conjunto de datos.

Los interesados

Los interesados son individuos u organizaciones que se verán afectados de alguna manera significativa por el resultado del proceso de autoevaluación o por el desempeño de la organización, o por las dos cosas. Como se muestra en la Figura 2, la mayoría de las organizaciones son afectadas por una amplia gama de interesados, algunos con más influencia que otros (ya porque se benefician de la organización, porque financian algunas de sus actividades, o por razones políticas). No todos los interesados tienen el mismo interés en la organización, y es importante reconocer el nivel de influencia de cada interesado sobre la organización. Esto guiará el proceso de recolección de datos y permitirá la identificación de las principales fuentes de datos.

FIGURA 2. IDENTIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS

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./img/large-mag.jpg  VÉASE INSTRUMENTO 2 – Evaluación de los interesados

 

Véase Instrumento 2 (Evaluación de los interesados) en el Apéndice 1. Esto ayudará a responder preguntas importantes sobre los interesados de la organización. ¿Quiénes son? ¿Qué desean saber?

 

 

EJERCICIO 3. Identificación de los interesados


Instrucciones: Identificar los diversos grupos, en orden de importancia, que tengan interés en la organización y en los resultados de la autoevaluación. Escribir los nombres de estos grupos en la Figura 3. Cuanto más cerca estén del centro del mapa, tanto mayor su interés o influencia en la organización. Al concluir, completar la lista de comprobación para la identificación de los interesados.


(CONTINÚA)

(CONTINUACIÓN)

FIGURA 3. ¿QUIÉNES SON LOS INTERESADOS?

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  Lista de comprobación para la identificación de los interesados

[ ] ¿Se han identificado a todos los interesados primarios y secundarios?

[ ] ¿Se han identificado a todos los posibles partidarios u opositores de la organización?

[ ] ¿Se han identificado a todas las demás personas que puedan resultar interesadas como resultado de la autoevaluación?

[ ] ¿Se han identificado los intereses de los interesados?

[ ] ¿Se han identificado las relaciones recíprocas de los interesados?

[ ] ¿Se han conjugado las metas de la autoevaluación con las necesidades, intereses y prioridades de los interesados?

[ ] ¿Se ha investigado la participación de los interesados en la autoevaluación?

 

¿QUIÉN DEBE DIRIGIR EL PROCESO?

Una parte de la fase de planificación consiste en determinar los papeles y responsabilidades. En esta etapa, se puede conformar un equipo de autoevaluación para dirigir el proceso. Los equipos de autoevaluación tienen dos funciones mayores: estratégica y operativa.

En algunos casos, será necesario constituir dos equipos separados; en otros casos, un solo equipo con dos funciones distintas. En todo caso, se deben seleccionar los miembros del equipo con cuidado según la función que van a desempeñar. El papel estratégico requiere de personas que establezcan las pautas y determinen la dirección del proceso y sean responsables por la calidad en forma global. La función operativa requiere de personas que se involucren más en la recolección de datos, análisis e información. Las habilidades necesarias para estos papeles son bastante diferentes, y muchos factores influirán en la selección de los miembros de los equipos: su disponibilidad, el carácter complejo de las preguntas de la autoevaluación, y el propósito y alcance de la misma.

Aunque los mismos individuos pueden desempeñar tanto la función estratégica como la operativa como partes del equipo de autoevaluación, es importante reconocer que ciertas responsabilidades serán más importantes en unas etapas del proceso y menos en otras. Las responsabilidades estratégicas son más conceptuales; las operativas más prácticas.

El tamaño del equipo de autoevaluación es también importante. Debe incluir una amplia gama de puntos de vista, pero no tantos que se dificulte la toma de decisiones. Cómo se tomarán las decisiones y quiénes las tomarán debe acordarse hacia el inicio del proceso y esto dependerá del tipo de decisiones por tomar.

 

CONFORMANDO UN EQUIPO

 

 

Equipo de autoevaluación interno

En cierto caso, el director ejecutivo conformó un equipo de autoevaluación que comprendía varios profesionales jóvenes dirigido por el encargado de capacitación. El equipo era responsable de todos los aspectos del proceso de autoevaluación. Su trabajo era revisado por el director ejecutivo.

 

Una combinación de miembros internos y externos

En otra organización, el proceso de autoevaluación fue dirigido por dos administradores de niveles jerárquicos superiores, quienes contrataron a asesores externos para llevar a cabo aspectos específicos del proceso, tales como la recolección de datos y el análisis de algunos problemas. El equipo luego integró estos informes externos en su propia síntesis.

 

Un comité de iniciativas para dirigir el proceso de autoevaluación

En una tercera organización los administradores superiores operaron como comité de iniciativas responsable de los aspectos estratégicos de la autoevaluación. Los administradores asignaron a diversos individuos dentro de la organización la conducción de elementos del proceso.

 

Conformación de un equipo

Los siguientes criterios puede ser de utilidad en la selección de miembros del equipo capaces de comprometerse con el proceso y seguirlo hasta su final:

¿Quién hará qué?

La autoevaluación es un proceso introspectivo. Dado que los participantes están involucrados con el contenido de la evaluación y tienen algún interés en la organización, los sentimientos pueden ser muy fuertes. Una clara definición de los papeles y del proceso al inicio podrá atenuar las tensiones. La organización necesita tener un proceso claro para iniciar la autoevaluación, para manejar la autoevaluación, y para hacerle frente a lo esperado y lo inesperado. Por otra parte, no se pretende que la autoevaluación sea una encuesta científica; por el contrario, es una intervención para el desarrollo de la organización y se debe mantener dentro del contexto de los recursos disponibles.

La capacidad de facilitación es importante para asegurar que se oigan todas la voces, para allanar diferencias, y para crear oportunidades para llegar a un consenso. La experiencia y los conocimientos de los miembros del equipo enriquecen el proceso de autoevaluación. Al inicio, es importante comprender los niveles de habilidad y conocimientos de los miembros del equipo y saber lo que necesiten o quieran aprender. Esta información será de utilidad en la toma de decisiones en cuanto a la distribución del trabajo del equipo.

¿Qué posee el equipo? ¿Qué necesita el equipo?

Algunos miembros del equipo poseerán un conocimiento más profundo de la organización y de sus problemas; otros podrán aportar datos comparativos basándose en su experiencia en otras organizaciones; y otros tendrán más habilidad para la autoevaluación. Todas estas habilidades y conocimientos serán de utilidad para la autoevaluación.

La autoevaluación constituye un proceso de aprendizaje para todos los miembros. Es poco probable que los miembros del equipo posean todas las habilidades necesarias para el proceso de autoevaluación. Será menester decidir qué habilidades o características son importantes, empleando la lista de comprobación que sigue.

 

LISTA DE COMPROBACIÓN DE LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTO DEL EQUIPO DE AUTOEVALUACIÓN

 

No

 
[ ] [ ]

¿Tiene el equipo habilidades y conocimientos suficientes de las técnicas de evaluación (cómo desarrollar una entrevista, cómo asignar prioridades a las preguntas, dónde hallar datos, cómo analizarlos, etc.)?

[ ] [ ]

¿Tiene el equipo suficientes habilidades y conocimientos en cuanto al funcionamiento de la organización?

[ ] [ ]

¿Tiene el equipo suficientes habilidades y conocimientos en cuanto a las necesidades de los interesados y el ambiente en el que funciona la organización?

[ ] [ ]

¿Tienen los miembros del equipo el tiempo para dedicarle a la autoevaluación, además de aquél para su trabajo normal?

[ ] [ ]

¿Tienen los miembros las habilidades facilitadoras necesarias para llevar a cabo una autoevaluación?

 

¿Existen otros papeles o responsabilidades?

Además de los papeles del equipo de autoevaluación propio, quizás sea necesario aclarar los papeles y las responsabilidades de otros miembros de la organización. Posiblemente sea necesario que la junta directiva participe en la recolección de datos y en su seguimiento.

Deben tomarse en consideración los papeles de los interesados externos; por ejemplo recaudadores externos de financiamiento, quienes apoyan total o parcialmente la autoevaluación; y asesores profesionales externos que hayan sido contratados en apoyo de una parte o de la totalidad del proceso.

Definir cuanto antes los papeles y responsabilidades de estos otros participantes facilitará el proceso. Para que sea eficaz el proceso ha de ser transparente, participativo, y habilitador; ante todo, ha de ser un proceso articulado de aprendizaje. Es importante la creatividad en la utilización de recursos locales y externos. Quizás sea importante considerar recursos externos para ahorrar tiempo o para manejar situaciones delicadas.

 

EL MANEJO DE SITUACIONES DELICADAS

 

 

Aprovechamiento de los miembros con influencia

En cierta organización, el director ejecutivo desempeñó un papel mínimo por propia iniciativa durante el proceso de autoevaluación No obstante, sí desempeñó un papel crucial, asegurando que interesados importantes aportaran información necesaria: era persona de influencia y respeto en la región y él personalmente se comunicó con los interesados y les instó a responder al cuestionario enviado por el equipo operativo. Consecuentemente el número de respuestas aumentó.

 

La perspectiva histórica

En cierta organización, además del equipo operativo y los miembros administrativos, la autoevaluación contó con un exdirector ejecutivo (el fundador del centro), quien aportó una perspectiva histórica a los problemas. El papel de este individuo fue invaluable.

 

 

EJERCICIO 4. Conformación del equipo  ./img/small-pen.jpg


Instrucciones: Este ejercicio pretende contribuir a la selección de la mejor combinación de personas para el equipo. Estudie las preguntas y luego elabore un cuadro como el que se muestra a continuación.


  1. ¿Quiénes de la organización serán miembros del equipo?
  2. ¿Qué valor aportarán al equipo?
  3. ¿Qué papeles se prevé para ellos en el proceso?

(CONTINÚA)

(CONTINUACIÓN)

 

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¿CUÁL ES LA MEJOR MANERA DE DIRIGIR EL PROCESO?

Un equipo de autoevaluación reúne a las personas durante un período corto. Es importante que los miembros del equipo discutan el proceso y establezcan reglas para su operación

 

PREGUNTAS SOBRE LA DIRECCIÓN DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

 

Tema

Preguntas

Discusión somera

¿Cómo profundizar sobre los problemas por discutir, en especial aquellos problemas delicados?

Competencia vs confidencialidad

¿Cómo propiciar un clima en el cual los miembros del equipo colaboren en vez de competir?

Protección de la confidencialidad

¿Cómo asegurar que toda la información llegue a todos los miembros del equipo, conservando la confidencialidad?

Libertad de expresión

¿En qué medida los miembros del equipo tienen la libertad de expresar sus sentimientos y opiniones durante el proceso de autoevaluación?

Amplia utilización de recursos

¿Cómo asegurar la máxima utilización de los miembros individuales y los recursos combinados de todos?

 

(CONTINÚA)

(CONTINUACIÓN)

Máxima resolución de conflictos

¿En qué medida hará frente el equipo a los conflictos emocionales o intelectuales? ¿Cómo hacer frente a los conflictos?

 

¿QUÉ PROBLEMAS PUEDEN PRESENTARSE EN LA ETAPA PREPARATORIA?

En una autoevaluación, el objetivo es la presentación de los aspectos positivos de la organización, así como los problemas que pueden no estar claros, que han sido ignorados, o que no han sido confrontados o discutidos. El proceso de autoevaluación presume un espíritu de apertura y la anuencia para divulgar las vulnerabilidades de la organización así como para reconocer y examinar las fortalezas y debilidades de la organización.

No obstante, la autoevaluación no necesariamente es una idea aceptada en todas las culturas, y la discusión en grupo puede resultar incómoda para las personas de ciertas culturas u organizaciones. El temor de lo desconocido puede crear tensión y a veces resistencia.

En nuestra experiencia de la autoevaluación con una variedad de organizaciones, hemos hallado ciertas preocupaciones u obstáculos que se repiten:

Aunque estos problemas no tengan soluciones simples, es importante tomar en cuenta la forma en que puedan afectar el proceso de autoevaluación. El equipo tendrá que manejar los conflictos de una manera apropiada para la organización. Los conflictos con frecuencia se pueden evitar mediante diálogos frecuentes y aprovechando la oportunidad de involucrar a las personas en el proceso, tanto formal como informalmente.

 

HACIENDO FRENTE AL CONFLICTO

 

 

Reconocimiento de las resistencias

En cierta organización, un miembro del equipo de autoevaluación había tenido una experiencia difícil en el pasado con un asesor en autoevaluación externo. A causa de esa experiencia, el miembro al principio mostró gran resistencia hacia el proceso actual. El asesor nuevo tuvo que reconocer y hacerle frente a esa resistencia antes que la autoevaluación pudiera seguir adelante.

 

Aclarando el conjunto necesario de habilidades

Cierta organización tenía muchos investigadores expertos en su propia área de investigación pero menos expertos en la autoevaluación. Aunque la recolección de datos, el análisis y comunicación de resultados son necesarios tanto en la investigación como en la autoevaluación, son diferentes en aspectos importantes: en su alcance, en el diseño de instrumentos, y en la expectativa de su confiabilidad. Mientras estas diferencias no estuvieron claras, el equipo de autoevaluación tuvo que hacerle frente a un grupo de investigadores incómodos ante la responsabilidad de recolección de datos y su análisis de la autoevaluación. Un asesor facilitó el proceso de clarificación.

 

Solución de los conflictos de tiempo

En cierta organización, la autoevaluación se emprendió en forma oficial, y todos fueron informados. En la práctica, sin embargo, los miembros del personal responsables de la autoevaluación no tenían el tiempo suficiente para llevar a cabo la autoevaluación y, al mismo tiempo, continuar con sus actividades profesionales. A la larga, el equipo pidió a la administración resolver este problema.

 

¿SE HA OLVIDADO ALGO?

Si se responde ‘no’ a cualquiera de las preguntas que siguen, haga un repaso de este capítulo y complete los pasos necesarios para responder ‘sí,’ antes de continuar con la planificación de una autoevaluación en el Capítulo 2.

 

REPASO DE PREGUNTAS

 

No

 
[ ] [ ]

¿Hay claridad respecto al por qué la organización va a emprender un proceso de autoevaluación?

[ ] [ ]

¿Está satisfecho de que su organización está preparada para emprender un proceso de autoevaluación?

[ ] [ ]

¿Está la organización anuente a comprometer el financiamiento y los recursos humanos apropiados para llevar a cabo el proceso?

[ ] [ ]

¿Se tiene claro quién es el auditorio principal de los resultados del proceso?

[ ] [ ]

¿Se comprenden las expectativas de quienes recibirán los resultados del proceso?

[ ] [ ]

¿Se ha identificado un equipo adecuado para llevar a cabo la autoevaluación?

[ ] [ ]

¿Se entiende el alcance del proceso que se va a emprender?

[ ] [ ]

Los recursos asignados a este proceso para la recolección de datos ¿son adecuados para el nivel de credibilidad que se desea alcanzar?

 

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CAPÍTULO 2
Planificación de una autoevaluación


Un proyecto de autoevaluación requiere de una cierta organización para asegurar que el equipo enfoque los problemas correctamente, emplee sus recursos de la manera más eficiente a lo largo de proceso, y utilice los instrumentos apropiados para la recolección y análisis de la información.

El desarrollo de un marco de autoevaluación hará más fácil la tarea de organizar una autoevaluación. Esto ayudará a

 

MUESTRA DE MARCO PARA UNA AUTOEVALUACIÓN

 

Problema mayor

Pregunta clave

Pregunta secundaria

Indicadores

Fuentes de datos

Método de recolección de datos


           

Las secciones que siguen constituyen una guía de los pasos por seguir para crear un marco de autoevaluación detallado. Estos pasos se basan en el marco para el diagnóstico de problemas en una organización que afectan el desempeño de la misma, desarrollado en la publicación del CIID, Institutional Assessment. Si no se tiene conocimiento del marco de desempeño, quizás sea aconsejable leer el Capítulo 4 de la presente guía antes de continuar. El Capítulo 4 ofrece un desglose detallado de las áreas de desempeño que pueden requerir de evaluación, así como algunas preguntas que pueden servir de ejemplo.

Al iniciar el proceso de planificación de una autoevaluación, habrá que emprender algunas de las siguientes actividades:

¿CUÁL ES LA UNIDAD DE ANÁLISIS?

Las evaluaciones de organizaciones se pueden llevar a cabo en muchos niveles. La autoevaluación podría examinar la organización entera, un departamento o una unidad de trabajo; todos estos son, en efecto, unidades de organización que pueden ser evaluadas. Se debe definir la unidad de análisis al inicio, dado que muchas de las decisiones futuras dependerán de esta decisión.

¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS PRINCIPALES DE DESEMPEÑO?

Una de las primeras tareas del equipo de autoevaluación será la identificación de los problemas más importantes que afectan a la organización, problemas que la organización necesita resolver para mejorar su desempeño. Estos problemas claves serán las “preguntas estratégicas” de la autoevaluación.

Típicamente, los problemas de la organización se centran en

Se pueden identificar problemas en algunas de estas áreas, o en todas. Muchas organizaciones se centran en el análisis de la efectividad. Algunas instituciones investigadoras, por ejemplo, tienden a enfocar sus problemas de investigación y publicación, ya que estas constituyen la parte medular de su labor, su razón de ser. No obstante, se deben tomar en cuenta las cuatro áreas de desempeño.

El equipo o comité de autoevaluación también tendrá que establecer prioridades entre los problemas con el fin de decidir la profundidad de análisis que cada uno requiere. Aunque es importante identificar problemas estratégicos claves en la etapa de planificación, tiene igual importancia reconocer que los problemas se enfocarán con mayor precisión conforme avanza el proceso de autoevaluación y que el equilibrio en la profundidad de análisis entre los problemas podrá cambiar.

Aun antes de recolectar datos sistemáticos, se podrán identificar –dentro de la organización– personas con conocimientos de los problemas de desempeño. Los líderes superiores constituyen una buena fuente, y al solicitarles que ayuden a identificar problemas se aumenta su sentido de participación en el proceso. Sin embargo, todos los miembros de la organización son fuente potencial de puntos de vista útiles.

Una forma de identificar los problemas principales consiste en instar a las personas apropiadas dentro de la organización a que reflexionen sobre los problemas que consideran de importancia y que describan por qué creen que son problemas importantes. Algunos ejemplos de problemas y de las razones expresadas sobre su inquietud siguen a continuación.

 

PROBLEMAS Y RAZONES POR INQUIETUD

 

Problemas mayores de desempeño

¿Por qué inquietan estos aspectos de desempeño


¿Se cumple en forma adecuada con nuestra misión?

Estamos en un momento de cambio en la historia de nuestra organización, y se deben tomar decisiones estratégicas

¿Utilizamos nuestros recursos de la mejor manera para cumplir con nuestra misión?

La organización da muestras de una merma en su habilidad de cumplir con su misión.

¿Son nuestra misión, nuestros programas y servicios aún pertinentes para quienes se benefician de ellos y pazra quienes los apoyan?

Los interesados (personal, financiadores, miembros de la junta) externan sxu descontento con la organización.

¿Tenemos viabilidad financiera, o debemos buscar fuentes adicionales de finanzas?

 

 

EJERCICIO 5. Identificación preliminar de problemas de desempeño  ./img/small-pen.jpg


Instrucciones: Se sugiere hacer varias copias de este ejercicio y distribuirlas entre los miembros del equipo y los administradores de la organización. Pedir a cada persona completar el cuadro que se encuentra más abajo. Luego, en grupo, comparar y discutir las respuestas individuales y las prioridades hasta alcanzar un consenso razonable en cuanto a los problemas principales.

En la primera columna, anote lo que a su parecer son los problemas principales de desempeño de la organización. En la segunda, anote las pruebas o razones para considerar que son problemas.


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¿CUÁLES SON LAS PREGUNTAS CORRECTAS?

Una vez identificados los principales problemas de desempeño por el equipo, será necesario desarrollar preguntas claves sobre esos problemas para guiar la recolección de datos. Se puede emplear una variedad de métodos para desarrollar las preguntas. En esta sección se sugieren algunos puntos de partida, mas estos se pueden modificar según sus necesidades y la composición del equipo.

Tres clases de preguntas

La manera como se formula la pregunta depende de la información necesaria para la comprensión de un problema. A continuación se presenta un ejemplo.

 

POSIBLES PREGUNTAS SOBRE LA EFICAZ UTILIZACIÓN DE RECURSOS

 

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Establecimiento de prioridades entre conjuntos de preguntas

Cuando el equipo esté satisfecho de que ha desarrollado un conjunto satisfactorio de preguntas sobre los problemas, será necesario establecer prioridades según los siguientes factores:

¿QUÉ ES UN INDICADOR?

A este punto del desarrollo del marco matriz de autoevaluación, será necesario que el equipo decida qué tipo de respuesta requiere para cada una de las preguntas en la evaluación; es decir, ¿qué tipo de información satisfará al equipo? Este es el momento de desarrollar indicadores.

Un indicador es un elemento de medición que permite esclarecer y medir un concepto. Los indicadores hacen más tangible el concepto, le dan a usted algo para medir, y permiten la medición en el tiempo. Le ayudan a aclarar lo que realmente desea usted saber. Como ejemplo, con frecuencia nos preguntamos sobre el tamaño de una organización. El tamaño es un importante concepto organizacional, pero también es ambiguo. ¿Qué constituye un buen indicador de tamaño?

El proceso de discusión y desarrollo de los indicadores puede ayudar a los miembros del equipo a llegar a un común entendimiento sobre lo que se está midiendo y por qué.

Los indicadores se utilizan en una amplia variedad de contextos (como aquellos de la planificación, monitoreo y evaluación) y en todas las áreas funcionales (finanzas, programación, e infraestructura). Los indicadores le ayudan a usted a la descripción del desempeño de la organización y la capacidad, ambiente y motivación que impulsan el mismo.

Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos. La diferencia entre los indicadores cuantitativos y cualitativos es con frecuencia sutil, y a veces se mezclan. En general, los indicadores cuantitativos son las representaciones numéricas de un concepto (por ejemplo, el número de artículos publicados que resulten de un proyecto). Los indicadores cualitativos son menos tangibles. Con frecuencia representan la percepción individual de una situación y no siempre son fáciles de cuantificar (por ejemplo, descripciones de la forma en que las personas encontraron de utilidad la investigación).

Los indicadores también pueden ser directos o indirectos. Un indicador directo en sí mismo mide el propio concepto; si se quiere saber, por ejemplo,

el número del personal, se cuentan las personas que lo constituyen. Los indicadores indirectos miden algo que sucede como resultado del concepto.

 

UN INDICADOR INDIRECTO PERO APROPIADO

 

Unos investigadores estudiaban el acceso al agua potable en una región rural de Africa. Decidieron que el indicador más confiable en cuanto al acceso de un poblado al agua era la asistencia a la escuela de las niñas del poblado.

Resulta que en esa región, a las niñas las enviaban a recoger agua para la familia. Si la única fuente de agua potable quedaba lejos del poblado, las niñas no tenían tiempo para asistir a la escuela. Por lo tanto, cuanto más niñas estuvieran en la clase, más probable sería que el poblado tuviera fácil acceso a agua potable.

 

Los indicadores pueden ser generales o específicos: pueden funcionar en cualquier situación en cualquier momento (por ejemplo, la cantidad de personal), o posiblemente tengan que ajustarse a un contexto particular (como lo demuestran las preguntas sobre tamaño, notadas anteriormente). También, aun en un contexto particular, pueden ser transitorios, y aun estacionales.

 

LOS INDICADORES MADURAN CON LA ORGANIZACIÓN

 

En cierta organización, la directora ejecutiva indicó un nexo interesante entre la madurez de la organización y el nivel de refinamiento de sus indicadores:

“Cuando comenzamos,” dijo ella, “lo único que importaba era mantenernos a flote, y nuestro principal indicador era el tener suficiente dinero para operar nuestros programas. Luego de unos pocos años, comenzamos a servir a una clientela más amplia y comenzamos a determinar si le gustaba nuestro servicio (instituimos un sondeo de satisfacción del cliente). No fue sino hasta hace pocos años que comenzamos a preocuparnos por el costo de servir a cada cliente y por el incremento o disminución en los fondos de cada financiador.”

 

Unas palabras de advertencia sobre los indicadores

Para una buena identificación de indicadores, usted tendrá que desarrollar una imagen clara de lo que está tratando medir –los indicadores no deben ser el punto de partida– y aun así hay varios otros factores que se deben tomar muy en cuenta.

Primero, los indicadores con frecuencia expresan los valores de las personas que los desarrollan. La manera en que se mide un concepto puede dar a ese concepto importancia dentro de una organización, en forma positiva o negativa. Si por ejemplo, una institución investigadora o una universidad califica a los investigadores o profesores de acuerdo con el número de experimentos que realizan o de artículos que escriben, se puede llegar a la conclusión de que esto alienta la cantidad en vez de la calidad de investigación. O si una agencia financiadora decide que la pertinencia de determinada entidad de servicio social debe medirse según el número de personas que ésta sirve en la comunidad, esto puede llevar a que se reduzca el tiempo que se dedica a cada persona.

Segundo, a veces e difícil desarrollar indicadores adecuados para medir la compleja dinámica de un organización, con frecuencia los indicadores son demasiado simplistas y requieren ser combinados. La mayoría de las organizaciones desarrollan con esmero un conjunto de indicadores, y con el tiempo los modifican conforme se analizan los resultados.

Tercero, los indicadores pueden a veces indicar una paradoja o una contradicción en la organización; es decir, emiten señales conflictivas para un mismo concepto. Por ejemplo, la diversificación de fuentes de financiación puede considerarse como indicador positivo y como indicador negativo. Por un lado, es señal de que la organización es económicamente viable, y no depende demasiado de un solo donante. Por otro, con diversos donantes (cada uno con su marco de evaluación, indicadores, y expectativas) se puede llegar a una fragmentación de la visión programática y de los requisitos de medición, y esto puede dificultar el desarrollo de programas coherentes.

En todas las organizaciones con las que hemos colaborado, la parte más difícil del diagnóstico ha sido la identificación de los indicadores. Esto se debió a veces a la abundancia de indicadores y a la dificultad para identificar los de verdadera importancia. En cierto caso, que se describe a continuación, existía otra razón, mucho más interesante.

 

LOS INDICADORES PUEDEN CONDUCIRLO A DIFERENTES DIRECCIONES

 

Un centro regional había recibido dineros para desarrollar un centro de recursos (biblioteca) para servir a la región. Esto originó debates sobre los mejores indicadores para medir el desempeño. Algunas personas querían medir gastos, tales como el número de libros nuevos adquiridos y nuevas computadoras instaladas. Sin embargo, dado el mandato del centro de promover la cooperación regional y apoyar al gobierno local, otros abogaron por indicadores basados en producción, tales como el incremento en usuarios de diferentes países. Como se puede imaginar, el escoger indicadores de gasto en vez de indicadores de producción conduciría a muy diferentes evaluaciones de desempeño.

El grupo administrativo revisó la misión de la organización y decidió que el uso del centro por gentes de diferentes países ofrecía un mejor indicador del éxito de la organización en lograr sus objetivos. Sin embargo, no todos estuvieron de acuerdo con esto, pues el indicador medía algo fuera del control del centro.

 

 

EJERCICIO 6. Desarrollo de indicadores


Instrucciones: Este ejercicio puede ayudar a su equipo a discutir y desarrollar indicadores. Para obtener una impresión de cómo diferentes personas ven un mismo problema, se sugiere que los miembros trabajen individualmente en el desarrollo de indicadores y luego compartan sus ideas.


Seleccionar uno de los problemas de desempeño del Ejercicio 5. Desarrollar de tres a cinco indicadores claves que se cree ameritan control.




Se han monitoreado estos indicadores en el pasado?



¿Tiene la organización la capacidad para recobrar la información necesaria para monitorear estos indicadores? En caso negativo, ¿qué se debe hacer para recolectar esta información? ¿Es posible?




¿CUÁLES SON LAS MEJORES FUENTES DE DATOS?

Básicamente, los datos se pueden obtener de dos fuentes: documentos y personas. Las fuentes documentales pueden ser internas (informes financieros, informes anuales, políticas de recursos humanos, documentos de planificación de programas, planes estratégicos, material promocional, informes evaluativos, etc.) o externos (políticas nacionales, legislación, medios de comunicación, informes de donantes, etc.). En esto, lo importante es asegurar la revisión de los documentos que son apropiados para las preguntas estratégicas.

Los datos también se obtienen de personas, tanto individualmente como en grupos, directamente por medio de conversaciones o indirectamente mediante cuestionarios. Con quién hacer contacto es siempre el problema. En lo ideal, es preferible hacer contacto con todas las personas que posiblemente ofrezcan información pertinente, mas las limitaciones de tiempo, sensibilidad política, la disponibilidad de las personas, y la ubicación geográfica imponen límites al número de personas accesibles. La decisión sobre las mejores fuentes de datos es similar a la identificación de los interesados claves.

Cuando llegue el momento de tomar esta decisión, refiérase al Ejercicio 3, en el cual se identificaron los interesados más importantes. Para una autoevaluación de la organización, será indudablemente necesario obtener información de los administradores principales. También se podrá obtener información del personal y de personas ajenas a la organización (profesionales, de apoyo, miembros de la junta, voluntarios). Según las preguntas estratégicas, también se podrá obtener información de personas tales como los beneficiarios, miembros y donantes.

Al procurar emparejar las fuentes de datos con los problemas, puede ser necesario hacer unos intercambios. Al buscar las mejores fuentes de datos, será necesario tomar en cuenta lo que es realista, factible y aceptable.

¿QUÉ METODOS SE EMPLEARÁN PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS?

Los datos se pueden recolectar de varias maneras: sondeos, entrevistas, revisión de documentos, y grupos de enfoque. Para utilizar estos métodos de recolección de datos el equipo tendrá que desarrollar los instrumentos apropiados.

 

ALGUNOS MÉTODOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

 

 

Sondeo por cuestionario

 

Entrevista personal

 

Entrevista telefónica

 

Técnica de grupo (entrevista, taller facilitador, grupo de enfoque)

 

Revisión de documentos

 

 

 

¿QUÉ MÉTODOS EMPLEAR EN LA RECOLECCIÓN DE DATOS?

 

Emplear cuestionarios enviados por correo o fax cuando:

  • El grupo de contacto es muy grande (por ejemplo, más de 200 personas)
  • Se requiere gran cantidad de datos
  • Se desean o requieren datos cuantitativos y análisis estadísticos.
  • Se quiere examinar las respuestas de subgrupos específicos, por ejemplo hombres y mujeres.
  • El grupo de contacto está geográficamente disperso
  • Se desea aclarar los objetivos del equipo involucrándolos en un ejercicio de desarrollo de cuestionarios.
  • Se tiene acceso a personas que pueden procesar y analizar este tipo de datos con exactitud

 

Emplear cuestionarios por correo electrónico o página en red (web-page) si se cumplen las condiciones de arriba y:

  • Se tienen los programas (software) y los conocimientos apropiados sobre este método
  • Los encuestados poseen la capacidad tecnológica para recibir, leer y devolver el cuestionario
  • El tiempo apremia
  • Se quiere ofrecer la opción de mecanografiar respuestas largas a las preguntas.
  • Se desean reducir los costos de producción y diseminación

Emplear entrevistas personales cuando

  • Sea necesario incorporar las opiniones de personas claves (entrevista informante clave)
  • El grupo de contacto es pequeño (por ejemplo, menos de 50 personas)
  • Cuando las necesidades de información piden profundidad más que amplitud
  • Existe base paza creer que las personas no devolverán un cuestionario

 

Emplear entrevistas telefónicas cuando

  • El grupo de contacto está geográficamente disperso
  • Las entrevistas telefónicas son factibles

 

Emplear entrevistas por teleconferencia cuando

  • El grupo de contacto está geográficamente disperso
  • El equipo de teleconferencia se encuentra en el lugar

 

Emplear técnicas de grupo cuando

  • Es necesaria una rica descripción para coprneder las necesidades del cliente
  • Se considera que la sinergia del grupo es necesaria para descubrir sentimientos ocultos
  • Se tiene acceso a un facilitador experto y a un registrador de datos
  • Se desea averiguar lo que quieren los interesados empleando observación en grupo (espejo de dirección única o video)

 

Emplear revisión de documentos cuando:

  • Los documentos pertinentes existen y están accesibles
  • Se necesita una perspectiva histórica sobre el tema
  • No se poseen buenos conocimientos sobre la historia de la organización Se necesitan datos contundentes sobre ciertos elementos de la organización

 

Antes de seleccionar un método y desarrollar instrumentos, sin embargo, será necesario tomar en consideración lo siguiente:

 

PUEDE HABER SORPRESAS

 

En cierta organización, nunca se había invitado al personal de apoyo y limpieza a participar en ningún aspecto de la vida de la misma.

 

Se experimentó durante el proceso de autoevaluación y se decidió pedir su opinión mediante grupos de enfoque, dado que algunos no sabían leer ni escribir. Se capacitó a una persona de la localidad para dirigir un grupo de enfoque en el idioma local.

 

Esta era una idea completamente nueva en esta organización y se le advirtió al facilitador que debía invitar a 20 o 25 personas para lograr una asistencia de 10 a 12 personas. También se le dijo que era posible que el grupo de enfoque no durara los 90 minutos programados.

 

Pero, ¡las 25 personas se hicieron presentes, y el grupo de enfoque duró 2 horas!

 

“Jamás,” dijo un portero que había asistido a la sesión, “se me había invitado a nada que tocara esta organización,” ¡aunque había sido empleado desde sus comienzos y probablemente tenía la más extensa memoria corporativa de todo el grupo!

 

 

 

¡CONOZCA A SU AUDI TORIO!

 

Al colaborar en un proceso de autoevaluación en cierta organización, se experimentaron severas limitaciones de tiempo. Porque eran dos facilitadores y se disponía de sola una tarde para reuniones con 16 miembros del personal profesional, se optó por llevar a cabo dos grupos de enfoque.

 

Lo que no se tuvo en cuenta fue el hecho que la cultura de este centro no estaba orientada a compartir en grupo, y los problemas que se examinaban se percibían como muy delicados.

 

Un miembro del personal se presentó a la hora del almuerzo y solicitó que cada facilitador llevase a cabo, en 2 horas, 8 entrevistas individuales de 15 minutos cada una, en vista de que el personal profesional no se expresaría abiertamente en un ambiente de grupo. Sin embargo, esas entrevistas individuales cortas produjeron datos muy ricos para la evaluación.

 

 

 

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MÉTODOS MÁS COMUNES DE RECOLECCIÓN DE DATOS

 

FORTALEZAS

DEBILIDADES

CUESTIONARIOS POR CORREO O POR FAX

  • Son de alta eficiencia para la recolección rutinaria de datos con un número grande de encuestados
  • Se presta a análisis cuantitativo y al uso de potentes estadísticas descriptivas e inferencias
  • Registra comentarios y perspectivas individuales en las propias palabras de los encuestados
  • Permite el uso de un número alto de preguntas
  • Es eficiente en términos de costos y de tiempo
  • En muchas partes del mundo la gente está familiarizada con este tipo de recolección de datos
  • Requiere de planificación extensa y prueba previa del instrumento
  • Las personas personas pueden no responder, debido a “fatiga de cuestionarios”, que lleva el sesgo por no respuesta
  • No permite gran profundidad en las respuestas
  • La tasa de respuestas es típicamente baja
  • Mala interpretación de las preguntas es posible, lo que produce sesgo en las respuestas
  • Manera de expresión exacta requiere de comprensión cultural y contextual de la población encuestada

CUESTIONARIOS ELECTRÓNICOS*

  • De envío rápido; las direcciones erróneas se detectan en segundos.
  • Es rápido y fácil para el encuestado completar y devolver
  • Económicamente muy eficiente si se posee la tecnología
  • El programa permite controlar la presentación visual de los cuestionarios en página en red (web-page) y elimina la necesidad de registrar datos (pero no con cuestionarios por correo electrónico)
  • Recordatorios, actividades de seguimiento y acuses de recibo son fáciles y rápidos
  • Si quien recibe el cuestionario está ausente, otra persona que lea el correo puede dar razón, para que se sepa por qué no ha habido respuesta
  • Prresume que las personas tienen acceso y saben usar la computadora y el correo electrónico o la Internet
  • No se puede controlar la apariencia de los cuestionarios en el punto de recepción
  • No todo el mundo consulta a su correo con regularidad
  • Los cuestionarios por correo electrónico exigen más del respondente
  • La tecnología intimida a muchas personas, quienes no lo usarán y podrían exigir copia por fax o por correo
  • Por la novedad de los cuestionarios electrónicos, existe la posibilidad de tener que duplicar esfuerzo y comunicarse con algunas personas por correo electrónico, con otras por medio de material impreso
    Exige una persona con conocimientos y capacidad de desarrollar cuestionarios electrónicos

 

* Los puntos fuertes y débiles de los “cuestionarios por correo o por fax” (más arriba) también se presentan en este método de recolección de datos.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

PRESENTACIÓN

  • Permite discusión
  • Le permite al presentador enfocar la discusión
  • Puede represeentar uso ineficiente del tiempo del equipo
  • Puede fallar en enfocar los problemas claves
  • Limita el tiempo para profundizar las preguntas

ENTREVISTAS PERSONALES

  • Expresa el valor en que se tiene al cliente

     

  • Permite análisis profundo y seguimiento de detalles tocantes a cada respondente

     

  • Pocos respondentes se niegan a ser entrevistados, lo que lleva a un 100% de respuesta y a una buena validez para la muestra entrevistada
  • El ambiente personal puede llevar a los participantes a decir lo que creen pueda complacer al entrevistador
  • Exigen esmero en la planificación de las preguntas cuando hay muchos entrevistadores; también exige capacitación
  • Validez depende de entrevistadores capacitados
  • Es difícil de asegurar entrevistas eficientes
  • Toma mucho tiempo para todos; costosa A veces difícil de analizar de modo que dé indicaciones claras

ENTREVISTA TELEFÓNICA

  • Posee muchas de las ventajas de la entrevista personal, pero a un costo bastante menor
  • El teléfono permite la codificación rápida de las respuestas en papel o en computadora
  • El protocolo y las respuestas pueden ser impulsados por computadora
  • Algunos respondentes la consideran una intromisión

     

  • El entrevistador con frecuencia no logra mantener la atención del entrevistado por un período largo

TÉCNICA DE GRUPO

  • Utiliza la sinergia de grupo para optimizar la memoria y resaltar la diversidad de perspectivas
  • Provee perspectivas cualitativamente valiosas en el equipo
  • El proceso de grupo puede revelar subyacentes
  • Permite comunicarse con un gran número de personas en poco tiempo
  • Exige extensa preparación de preguntas y logística
  • Depende de un experto facilitador de grupo en el equipo
  • No se presta fácilmente a la cuantificación
  • Los participantes a veces sienten que no pueden hablar abiertamente

 

(CONTINÚA)

(CONTINUACIÓN)

REVISIÓN DE DOCUMENTOS

  • Es económica
  • Ofrece buena fuente de antecedentes generales
  • No es intromisa
  • Puede revelar problemas no detectados por otros medios
  • La información puede ser inaplicable, desorganizada, o caduca
  • Puede ser sesgada debido a la “sobrevivencia selectiva” de la información
  • Puede exigir esfuerzos en investigación
  • Puede producir estadísticas no confiables

OBSERVACIÓN

  • Ofrece relatos testimoniales
  • Permite comparación de palabras y hechos observados
  • Es sensible en manos de un observador experto
  • Se desarrolla en un ambiente natural
  • Puede crear situacxiones artificiales
  • Puede producir muestreo inadecuado de los eventos observados
  • Costoso en tiempo y personal
  • Puede revelar los prejuicios del observador

 

 

EJERCICIO 7. Selección de metodologías  ./img/small-pen.jpg


Instrucciones: Este ejercicio puede ayudar al equipo de autoevaluación a seleccionar los métodos más apropiados y eficientes para la recolección de datos.

Trabajando por medio del marco de autoevaluación, el equipo ha identificado los problemas, elaborado las preguntas claves, y diseñado los indicadores. El próximo paso es determinar la mejor fuente de datos de cada indicador y el método para recolectar la información.

Un ejemplo se presenta a continuación. Para ayudar en la determinación de la efectividad de la institución investigadora, un equipo de autoevaluación elaboró la siguiente pregunta: “¿En qué medida está la institución produciendo investigación de alta calidad?” Uno de los indicadores elaborado se centraba en el número de artículos publicados en revistas arbitradas en cada año. El marco era parecido al que sigue a continuación.


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(CONTINÚA)

(CONTINUACIÓN)

Operando con los indicadores desarrollados en el Ejercicio 6 y los recursos disponibles, ¿qué fuentes de datos y qué metodologías se deben emplear para la recolección de datos en su caso específico?

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./img/large-mag.jpg  VÉANSE APÉNDICES 2 Y 3

 

Véanse sugerencias para el diseño de cuestionarios, conducción de entrevistas, etc., en el Apéndice 2. También véase Muestra 1 (cuestionarios para el personal) y Muestra 2 (cuestionario para donantes) en el Apéndice 3.

 

 

EJERCICIO 8. Completa la matriz de autoevaluación  ./img/small-pen.jpg


Instrucciones: Luego de revisar la matriz completa, paso por paso, es horade completar la matriz de autoevaluación para la organización.

Elaborar un marco como el que sigue. Completar la matriz, empleando lainformación que se ha acumulado en los ejercicios 5 a 7. Es más fácil, paracada problema, trabajar en forma horizontal, desarrollando preguntas,indicadores, fuentes de datos y métodos


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¿SE HA OLVIDADO ALGO?

Si la respuesta a cualquiera de las preguntas que siguen es negativa, se debe revisar este capítulo y completar los pasos necesarios para una respuesta positiva, antes de continuar con la autoevaluación del Capítulo 3.

 

REPASO DE PREGUNTAS

 

No

 
[ ] [ ]

¿Se han identificado los problemas principales de desempeño en la organización?

[ ] [ ]

¿Se han identificado las posibles causas de esos problemas de desempeño (ambiente externo, motivación, factores de capacidad)?

[ ] [ ]

¿Se ha identificado un conjunto de indicadores para ayudar a responder las cuestiones que se investigan?

[ ] [ ]

¿Se han identificado las fuentes de datos más importantes?

[ ] [ ]

¿Son accesibles estas fuentes?

[ ] [ ]

¿Está la metodología de recolección de datos en consonancia con las limitaciones de tiempo, la pericia del equipo, y la cultura de la organización?

[ ] [ ]

¿Se cuenta con el personal apropiado para participar en el análisis de datos?

 

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CAPÍTULO 3
La dirección de una autoevaluación


LA PLANIFICACIÓN DE LA RECOLECCIÓN DE DATOS

La recolección de datos será más fácil y dará mejores resultados si el proceso se planifica con esmero. Mediante la planificación cuidadosa se verán con claridad las deficiencias de diseño y se podrán distribuir los recursos de recolección de datos en forma estratégica. Pero, cuidado con la sobreplanificación, la cual puede reducir la flexibilidad del equipo; un aspecto muy importante de una autoevaluación exitosa. Dos instrumentos útiles para la organización de la recolección de datos son el desglose del trabajo y el análisis según persona/día. En realidad, estos instrumentos se emplean con frecuencia para organizar un proyecto entero (como una autoevaluación), no solo la parte de recolección de datos; pero este es el lugar apropiado para introducir los conceptos.

./img/large-mag.jpg  VÉANSE INSTRUMENTOS 5 & 6

 

Véase Instrumento 5 (análisis de trabajo) e Instrumento 6 (análisis persona/día) en el Apéndice 1.

 

El análisis de trabajo debe incluir una línea para cada grupo de actividades o tareas (conjunto de trabajo) lo suficientemente pequeño para ser fácilmente manejado por una persona, la cual será responsable. Por ejemplo, la autoevaluación podrá incluir sondeo por cuestionario, y éste tendrá que ser diseñado, distribuido, codificado, y analizado. Estas tareas se pueden separar en diferentes conjuntos de trabajo, o se pueden agrupar de otra forma que tenga sentido. Lo importante es que cada conjunto de trabajo tenga un

producto definido, un límite de tiempo, y una persona responsable. Una vez hecho esto para cada tarea de recolección de datos, se pueden asignar las tareas a los miembros del equipo como se ilustra en la muestra de análisis persona/día (Instrumento 6, Apéndice 1).

Una queja frecuente entre personas involucradas en planificación es que el tiempo no alcanza para cumplir con todo lo que el equipo quisiera emprender. Esto no debe constituir una gran limitación si se toma en cuenta la disponibilidad de recursos y la mejor manera de utilizarlos. Se pueden recolectar datos de diferentes manera, cada cual tiene sus puntos fuertes y débiles. Se puede aprovechar esta limitación como oportunidad para hablar de lo que realmente se requiere y de las maneras alternativas para comprender la organización. Más vale ser selectivo en la recolección de datos y hacerla bien y no procurar hacer todo y hacerlo mal.

En la planificación de la recolección de datos, la asignación de los miembros del equipo se hará de modo que se aprovechen sus habilidades especiales. Algunas personas tienen experiencia como entrevistadores, otras conocen los cuestionarios y sondeos. Se debe asegurar un buen equilibrio de responsabilidades y distribución de tareas. Hay que tomar en cuenta que la potencia de la evaluación será mayor en la medida que los participantes sientan que tienen control sobre los procesos que conducen a los resultados.

RECOLECCIÓN DE DATOS

El equipo está preparado para comenzar la recolección formal de datos. En realidad, dado que los miembros trabajan en la organización, ya tendrán buena cantidad de información, impresiones y opiniones. Este tipo de conocimientos será útil a la hora de formular las preguntas y los instrumentos, mas no son datos sistemáticos.

El proceso de recolección de datos ofrece una oportunidad para comenzar de nuevo: para borrar las impresiones, algunas de las cuales pueden ser erróneas. En efecto, uno de los grandes problemas con los procesos de autoevaluación es que las personas basan sus conclusiones en creencias previas. Uno de los puntos fuertes del proceso, en general, es que las personas se sorprenden ante lo que hallan cuando estudian la organización en forma seria. Toda persona de la organización tendrá más confianza en el proceso si se establece claramente que las conclusiones son producto de los datos suministrados por ellas.

El equipo ha de tomar ciertas medidas para asegurar que los datos de la autoevaluación sean válidos.

Se debe asegurar que se capten los datos en tal forma que todos los miembros del equipo puedan aprender de ello. Se debe hacer resumen de las entrevistas, analizar la información suministrada por los grupos de enfoque, tabular el contenido de documentos, etc., de modo que otros miembros del equipo puedan leer y comprender el material. Dado que en el análisis debe participar cada miembro, estos deben intercambiar los materiales básicos necesarios a la participación.

La recolección de datos es un proceso típicamente humano que sin duda no se desarrollará en la forma prevista cuando se elaboró el plan, nítidamente categorizado, de recolección de datos. Pocas veces se lleva a cabo en forma ordenada, y en secuencia. En muchos aspectos, el plan de recolección de datos ha de ser flexible para acomodar los horarios y otras obligaciones de los encuestados. Algunos personas pueden estar de viaje cuando llega el cuestionario. Otras no podrán asistir a un grupo de enfoque a la hora y lugar programados. Algunos individuos quizás no quieran ser entrevistados por un colega, superior, o subordinado.

¿Qué hacer en tales circunstancias? Ser flexible y contar con un líder de equipo que pueda identificar y solucionar esos problemas. La recolección de datos es un proceso orgánico: no sufre de las limitaciones de un experimento en física o química, en el cual todas las condiciones han de ser estrictamente controladas. Se debe tratar de incluir a todos en los términos que cada uno pueda manejar. Ha de tomarse en cuenta que el conjunto de datos es rara vez completo y nunca perfecto.

ANÁLISIS DE DATOS

Aprender de sus datos puede constituir un desafío. Es posible que se haya recolectado gran cantidad de información que se hace difícil utilizar. Será necesario, conforme se procede, tomar algunas decisiones en la etapa de diseño de la evaluación, para simplificar la recolección y utilización de datos. Para entender lo que está pasando, no se necesita recolectar toda la información posible. Es menester decidir lo que es importante, asegurar la variedad de las fuentes y tipos de datos, y controlar las preguntas originales como base para la clasificación de datos.

 

DATOS NECESARIOS Y ACCESO A FUENTES DE DATOS

 

Conforme prosigue el proceso de autoevaluación, se debe pensar en las necesidades de información y en el acceso a fuentes de datos.

 

Acceso a amplia variedad de personas, tales como

 

Acceso a documentos clave, tales como

 

Oportunidades de observar instalaciones y actividades pertinentes, tales como

 

Oportunidades de observar la dinámica entre personas, tales como

 

Fuentes de datos y triangulación

Para apreciar la importancia de los datos que se van a coleccionar, se debe tener muy en claro las fuentes de los datos. Por ejemplo, si se obtiene material de una sola fuente (por ejemplo administradores superiores, o empleados ordinarios) esto se ha de tomar en cuenta a la hora del análisis. Los datos reflejarán solo el punto de vista de ese grupo, y no se sabrá si corresponden a la opinión de todas las personas de la organización. En el caso ideal, se han de recolectar datos de más de un grupo, y más de un tipo de datos. Si solo se obtienen opiniones y no se comparan éstas con, por ejemplo, la información financiera de la organización, o los resultados de

proyectos, se puede perder alguna información clave. Si se obtienen datos de varias fuentes, se pueden triangular los mismos para reducir inconsistencias y confirmar los resultados de más de una fuente. Se puede llegar a una mejor interpretación con información que proviene de diversas fuentes.

Clasificación de los datos

Finalmente, se debe retornar a las preguntas estratégicas y establecer un marco para clasificar los datos alrededor de los problemas originales. Esto es importante porque las mismas preguntas pueden arrojar datos que se dirigen a más de un problema; es también importante porque fácilmente se puede perder de vista el objetivo ante una gran masa de información.

El proceso de recolección de datos con frecuencia produce resultados inesperados. ¿Qué hacer con material que no concuerda con ninguna de las preguntas o problemas del marco? La primera consideración probablemente ha de ser la importancia de la información. Si parece ser un problema importante, o uno que parece producto de diversas fuentes de datos, quizás sea conveniente agregar una pregunta o sugerencia al marco. Si, al contrario, la información es relativamente de poca importancia –por ejemplo, la impresión de una sola persona– probablemente se podrá dejar a un lado.

Se deben tener en cuenta los siguientes tres puntos al clasificar los datos;

Bases de juicio

Un conjunto de ideas puede ser interpretado de varias maneras, por tanto es importante tomar en consideración posibles diferencias de interpretación desde el inicio del proceso. Se emplean generalmente tres métodos principales en la toma de decisiones, para juzgar la interpretación de datos:

./img/large-mag.jpg  VÉASE APÉNDICE 2

 

Véase el Apéndice 2 para sugerencias sobre el análisis de datos de grupo, entrevistas, y cuestionarios.

 

COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS

La comunicación es importante durante y después del proceso de autoevaluación. Cómo se trata este problema depende de quién necesita la información sobre autodiagnosis y de la forma en que desea recibirla. Por tanto, al comienzo mismo del proceso, se ha de decidir con cada uno de los varios auditorios cómo recibirán información sobre la autoevaluación, tanto durante el proceso como después. El marco que sigue puede facilitar el control de este aspecto del proceso.

 

COMUNICACIÓN DE LOS RESULTADOS DURANTE Y DESPUÉS DEL PROCESO

 

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Comunicación durante el proceso

Diseñar procedimientos específicos para asegurar que todos los involucrados en el proceso de recolección de datos se mantengan al día y tengan la oportunidad de ser escuchados. Estos procedimientos pueden incluir

Comunicación después del proceso

Luego del proceso de autoevaluación, el equipo probablemente emprenderá algunas de estas actividades de seguimiento:

La información se puede comunicar en formas tradicionales o innovadoras, o en ambas. El equipo deberá prepararse para ir más allá del diagnóstico, y deberá tener presentes los problemas sobre los cuales se podrá esperar alguna acción.

Sugerencias para la comunicación de los resultados

Preparación de un buen informe

Si se ha acordado presentar un informe escrito sobre la autoevaluación para un grupo o grupos del auditorio, asegúrese que éste sea claro y que cumpla con las necesidades de su auditorio.

A nadie le gusta ni escribir ni leer informes en extremo largos o complicados. El buen informe

¿QUÉ PROBLEMAS PUEDEN SURGIR EN ESTA ETAPA?

Es difícil pronosticar el resultado de una autoevaluación. Cada caso parece ser singular. No obstante, algunos temas suelen surgir con mayor frecuencia que otros; estos los ofrecemos a continuación para que se sepa que ninguna situación es fuera de lo usual si surge cualquiera de ellos:

 

INFORMANDO SOBRE LA AUTOEVALUACIÓN

 

Permita a la institución enmarcar los resultados de manera que sean atendidos

Se experimentó con el proceso de autoevaluación en varios países de la misma región. Aunque en general existían semejanzas en la cultura de la región, los investigadores se habían preparado en diversas tradiciones.

En cierta institución de investigación, los investigadores eran producto de la tradición anglosajona; en otra, de la tradición francesa.

 

(CONTINÚA)

(CONTINUACIÓN)

Aunque no se hallaron diferencias significativas en la profundidad del análisis, sí se encontraron diferencias grandes en la manera seleccionada por los investigadores para informar sobre sus resultados. Los de la tradición anglosajona presentaron sus hallazgos y recomendaciones de manera más directa, hasta abrupta. Los de la tradición francesa preferían contextualizar el proceso, los resultados y las recomendaciones.

 

Presentación de los resultados

En cierta organización se sugirió presentar los resultados de una manera muy concisa; una breve declaración de cada resultado, seguida de un párrafo con datos corroboradores.

El equipo de autoevaluación rechazó este método de presentar los resultados y sugirió su presentación en un párrafo más “suave” para que no “saltasen” ante el lector. En general, en esta región, se presentaba la información de una manera menos directa que en Norte América y el informe debía reflejar este modo.

 

El mensaje se puede compartir de muchas maneras

En cierta organización, el equipo de autoevaluación insistió en que tenía que presentar el informe final a diversos auditorios y que era necesario optar por diferentes métodos de comunicación para cada uno;

 

Mantengámonos al tanto

En cierto centro de investigación, el inicio del proceso de autoevaluación se anunció en una de las reuniones diarias del personal. Todos los miembros tuvieron la oportunidad de hacer preguntas sobre el propósito, los resultados esperados, y las razones por las cuales se iniciaba el proceso. A partir de ahí, cada dos o tres semanas durante el proceso, el personal recibió una breve presentación sobre el progreso de la autoevaluación. El director ejecutivo recibió informes particulares cada semana.

 

 

RETENCIÓN DE DATOS

 

En una organización, se presentó cierta dificultad con la retención de datos por parte de algunas personas. En entrevistas personales, el personal profesional, expresó opiniones muy controversiales sobre el método de la administración. Se insistió en que el centro de investigación se estaba convirtiendo en firma asesora, respondiendo ante demandas externas en vez de cumplir con su misión (la de llevar a cabo investigaciones que el gobierno local pudiera utilizar en la toma de decisiones).

Cuando se compartió un resumen de este material con el grupo administrativo, éste negó que el personal hubiese proporcionado estos datos al equipo de autoevaluación. Declararon que el personal entrevistado (8 de 111 de los profesionales) no conocía los datos. Aunque el grupo administrativo ofreció entregar los datos exactos para el día siguiente, no lo hicieron.

Nota del autor: No siempre existe una respuesta; la autoevaluación es un proceso de caso por caso.

 

¿CÓMO SE UTILIZARÁN LOS RESULTADOS?

La autoevaluación no constituye un fin en sí sino un proceso de diagnosis y reflexión que debe llevar a los hechos. Desafortunadamente, algunas organizaciones no llegan a emprender la acción. Se detienen cuando el diagnóstico está completo y no toman medidas basadas en los resultados. Si es necesario utilizar los resultados de la autoevaluación para mejorar la organización, se debe asegurar que los resultados no queden en el olvido o se archiven.

Por qué los resultados se olvidan

No es posible controlar todas las razones por las cuales los resultados se dejan de lado, pero algunas se pueden evitar mediante la buena planificación y comunicación. Las cuatro razones más comunes son:

 

¿QUÉ PASÓ ENTONCES?

 

Una organización continuó el proceso de autoevaluación con una sesión de planificación estratégica de 3 días de duración, en la cual los datos de la autoevaluación se utilizaron para desarrollar estrategias. Otra organización utilizó su informe de autoevaluación para desarrollar una sesión especial de la junta directiva en su reunión anual. Una tercera organización nunca completó el ejercicio debido a varios cambios hechos en la organización. Hubo poco seguimiento y el informe preliminar pudo haber sido archivado.

 

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CAPÍTULO 4
Diagnóstico del desempeño de una organización


La identificación de los problemas principales permite la definición del enfoque del proceso de autoevaluación. Las secciones que siguen pretenden conducir al desarrollo de preguntas estratégicas más profundas y más detalladas. Se ofrece una breve sección sobre cada componente del modelo de desempeño; estas han sido adaptadas y mejoradas a partir de nuestra primera obra, Institutional Assessment (Evaluación institucional). Se pueden emplear las secciones que siguen en cualquier orden para enfocar las áreas que se quieren explorar.

UN MARCO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPENO DE UNA ORGANIZACIÓN

El Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) y el Grupo administrativo Universalia han elaborado un marco para ayudar a las organizaciones a evaluarse a sí mismas. Nuestro método puede conducir al esclarecimiento de problemas importantes y a guiar la recolección de datos para ayudar en la toma de decisiones con miras al mejoramiento del desempeño y de la capacidad de la organización.

En resumen, el marco abarca cuatro áreas:

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DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

 

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El desempeño de la organización se hace patente mediante las actividades que emprende para cumplir con su misión. La producción y sus efectos son los aspectos más visibles del desempeño de una organización.

Las ideas en torno al concepto de desempeño varían considerablemente. Cada interesado o grupo de interesados puede tener ideas muy diferentes sobre lo que es importante. Por ejemplo, los administradores pueden definir el desempeño de su organización en términos de los dineros que se recaudan en forma de donaciones, al mismo tiempo que un donante puede definir el

desempeño en términos de los beneficios que afectan al grupo que se pretende auxiliar.

En nuestra experiencia, muy pocas organizaciones tienen datos sobre desempeño fácilmente disponibles. No obstante, generalmente no es difícil generar esta información con base en datos existentes o desarrollar mecanismos para la recolección de datos sobre desempeño.

La recolección de datos tiende a ser mecánica y técnica. Es mucho más difícil llegar a un consenso sobre los méritos de determinados datos sobre desempeño e indicadores. Más difícil aún es llegar a un juicio sobre valores en cuanto a los niveles aceptables de cantidad y calidad para cada indicador de rendimiento. Las preguntas importantes son éstas: ¿Cómo define la organización el buen desempeño? ¿El buen desempeño ayuda a la organización a cumplir con su misión? La segunda de estas preguntas es de importancia particular para organizaciones que cuentan con una diversidad de interesados.

Cuando se hace una diagnosis de la organización y su desempeño, el número y selección de indicadores es asunto crítico. Las organizaciones “expertas” procuran identificar de 10 a 15 indicadores de desempeño que se pueden controlar en forma coherente para evaluar el propio desempeño. Es también importante establecer otro conjunto de variables a manera de control para comprender mejor el desempeño. Estas otras variables pueden incluir temas como la moral del personal, pertinencia de la información financiera, indicadores económicos, absentismo, y el número de nuevos donantes.

 

LOS INDICADORES PUEDEN ESTAR YA PRESENTES

 

Aunque hemos colaborado con organizaciones que nunca han vivido el proceso de reflexionar sobre sus indicadores, el hecho es que toda organización posee un conjunto singular de indicadores apropiados para esa organización. Toda organización debe crear su propio registro para controlar los indicadores. No todos los indicadores que se desarrollan serán igual de importantes, y también es posible que los indicadores apropiados cambien conforme cambien los problemas de desempeño o conforme evolucione la organización.

 

Efectividad

La efectividad de la organización se indica según la medida en que avanza hacia el cumplimiento de su misión y la realización de sus metas. No obstante, la efectividad no es un concepto simple. La dificultad básica en analizar la efectividad radica en el hecho de que muchas organizaciones hacen múltiples

declaraciones sobre sus misiones y metas. A veces estas declaraciones son parte de la constitución de la organización; otras veces son parte de sus documentos estratégicos. Dondequiera que se hallen estas declaraciones, es necesario tener una guía bien definida de la razón de ser de la organización.

 

EQUILIBRIO

 

Cierta institución investigadora enfrentó el dilema que conocen muchas instituciones que dependen de financiación externa. Donantes externos ofrecieron financiar proyectos de impacto ambiental. Aunque interesantes y lucrativos, estos proyectos no concordaban con la misión del instituto, la cual se centraba principalmente en fomentar la investigación en economía y ciencias sociales. Además el centro de investigación tendría que contratar a un experto en problemas ambientales para llevar a cabo los proyectos. Si se aceptaba esta financiación, los resultados de la investigación no serían plenamente útiles al gobierno nacional, pero el instituto obtendría réditos de donantes externos.

El dilema para esta organización era el de comprender las implicaciones entre el asegurar su sostenibilidad financiera y avanzar hacia su misión.

 

 

 

PROBLEMAS DE EFECTIVIDAD

 

¿Cuán efectiva es la organización en cumplir con su misión?

 

 

 

ALGUNOS INDICADORES DE EFECTIVIDAD

 

 

Eficiencia

Una organización debe poseer la capacidad no solo de ofrecer un servicio excepcional, sino también dentro de una estructura apropiada de costos. El desempeño se juzga cada vez más por la eficiencia de la organización (por ejemplo, el costo por servicio, el producto por cada empleado, el número de productos por persona por año, el valor promedio de finanzas por persona). Sea cual sea el tamaño de la unidad, se consideran como organizaciones de buen desempeño aquéllas que ofrecen buen valor por el dinero, tanto en términos cuantitativos como cualitativos.

 

PROBLEMAS DE EFICIENCIA

 

¿Cuán eficiente es la organización en la utilización de sus recursos humanos, financieros, y físicos?

 

 

 

ALGUNOS INDICADORES DE EFICIENCIA

 

  • Costo por programa
  • Costo por cliente servido
  • Relación costo-beneficio de los programas
  • Producción por miembro del personal
  • Absentismo y cambios en el personal
  • Tasas de conclusión de programas
  • Administración – costo total de programas
  • Frecuencia de paros en el sistema
  • Eficiencia en la entrega de servicios

 

Pertinencia

En toda sociedad las organizaciones evolucionan y se desarrollan con el tiempo, mas deben desarrollarse de manera que se consoliden sus fortalezas. Las organizaciones enfrentan crisis internas y externas, y ninguna organización se libra de la posibilidad de caducar, caer en la obsolescencia, o clausurar. Para sobrevivir, la organización debe adaptarse a contextos y capacidades cambiantes, y mantener su misión, sus metas, programas, y actividades en consonancia con los deseos de sus interesados claves y sus miembros.

 

PROBLEMAS DE PERTINENCIA

 

¿Se ha mantenido pertinente la organización?

 

 

 

ALGUNOS INDICADORES DE PERTINENCIA

 

 

 

 

EQUILIBRIO ADECUADO EN LAS DEMANDAS DE LOS INTERESADOS

 

Una agencia de servicio social se vio en la necesidad de balancear su pertinencia hacia sus beneficiarios y hacia sus donantes.

La junta directiva y la administración así enfrentó dos conjuntos de demandas no necesariamente convergentes de dos importantes grupos de interesados.

 

Viabilidad financiera

Para sobrevivir, los réditos de la organización deben superar los gastos. Nuestra experiencia indica que las condiciones necesarias para que una organización sea económicamente viable incluyen múltiples fuentes de financiación, réditos positivos, y superávit financiero.

 

PROBLEMAS DE VIABILIDAD FINANCIERA

 

¿Es la organización sostenible en cuanto a finanzas?

 

 

 

ALGUNOS INDICADORES DE VIABILIDAD FINANCIERA

 

 

 

EJERCICIO 9. Análisis del desempeño de una organización  ./img/small-pen.jpg

 


INSTRUCCIONES: En este momento conviene revisar los problemas de desempeño identificados en el Ejercicio 5, (Cap. 2). Luego, completar el cuadro que sigue para demostrar


(CONTINÚA)

(CONTINUACIÓN)

Problema principal de desempeño

Indicadores del problema

Preguntas para ayudar a evaluar la magnitud del problema

Efectividad (Ejemplo) Producción de excelente investigación

(Ejemplo) Sólo el 10% del personal ha publicado artículos en los pasados 3 años

(Ejemplo) ¿Cuántos miembros del personal han enviado artículos para publicación?

¿Se estimula o recompensa la publicación en la organización?

¿Se planea o permite tiempo en la organización para que los miembros trabajen en artículos que desean publicar?

Eficiencia

Pertinencia

Viabilidad financiera

AMBIENTE EXTERNO

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La organización no existe en el vacío. Se ubica en un país y dentro de una región con la cual tiene nexos inextricables. Opera dentro de contexto legal y cultural. Estas y otras variables del ambiente externo influyen en la manera de operar de la organización y en sus productos. Tales variables pueden impactar la forma de autodefinirse de la organización y en su definición del buen desempeño. Se emprende un análisis del ambiente externo para comprender las fuerzas externas que contribuyen a la formación de la organización.

Las dimensiones claves del ambiente externo que influyen en la organización son los contextos legales, políticos, socioculturales, económicos, tecnológicos, y de los interesados. Cada uno de estos componentes del ambiente externo se discute individualmente en esta sección.

No se ofrece tipos de indicadores del ambiente externo porque éstos son específicos para cada organización y su contexto.

 

¿POR QUÉ?

 

Los miembros del personal de algunas organizaciones se mostraron perplejos ante nuestra sugerencia de que se evaluase el ambiente externo:

“Es poco lo que podemos hacer para cambiar el ambiente externo; por tanto ¿que propósito tiene esa evaluación?” Esta declaración no es del todo correcta.

En general, la organización tiene capacidad limitada para cambiar su entorno, mas cuanto mejor se comprenda, tanto mejor se podrá adaptar a él y desarrollar estrategias apropiadas.

La mayoría de las organizaciones son afectadas, y a su vez pueden afectar, su entorno.

 

Ambiente administrativo y legal

La primera tarea al trazar el ambiente externo es la de mirar bien de cerca la situación actual en términos de las organizaciones involucradas y su efectividad. Será necesario comprender sus más amplias influencias, tales como leyes y políticas, que afectan a la organización.

 

PROBLEMAS DEL AMBIENTE ADMINISTRATIVO Y LEGAL

 

¿De qué manera afecta a la organización el ambiente administrativo y legal?

 

AMBIENTE ADMINISTRATIVO

¿En qué medida

 

AMBIENTE LEGAL

¿En qué medida

 

Ambiente político

La calidad del gobierno del ambiente externo es factor determinante clave del desempeño de la organización y de sus posibilidades de cambio. La legitimidad, responsabilidad, y transparencia de este gobierno es de importancia central para la organización.

 

PROBLEMAS DEL AMBIENTE POLÍTICO

 

¿En qué manera afecta a la organización el ambiente político?

 

¿En qué medida

 

Ambiente sociocultural

Toda organización se ve afectada en algún grado por el ambiente sociocultural. Es importante desarrollar una comprensión más amplia del servicio público y de la sociedad en que opera la organización. Esto puede incluir una mejor comprensión de los valores inherentes de la cultura y de los grupos étnicos presentes en las comunidades externas.

 

PROBLEMAS DEL AMBIENTE SOCIOCULTURAL

 

¿Cómo afecta a la organización el ambiente sociocultural?

 

¿En qué medida

 

Ambiente económico

El ambiente económico comprende las fuerzas y tendencias que afectan la disponibilidad y el valor de los recursos de la organización. ¿El gobierno gasta más o menos? Si el gobierno gasta más, ¿esos gastos tienen relación con la organización? ¿Se controla la inflación, o está ésta fuera de control? La inflación disminuye los recursos disponibles. De la misma manera, es importante saber si los donantes u otros inversionistas externos disponen de mayores o menores recursos. Las políticas del gobierno afectan todas estas condiciones del ambiente económico.

 

PROBLEMAS DEL AMBIENTE ECONÓMICO

 

¿Cómo afecta a la organización el ambiente económico?

 

¿En qué medida

 

Ambiente tecnológico

La comprensión de los tipos y niveles de tecnología de una sociedad revela la naturaleza de las organizaciones que operan en ella. Por ejemplo, si la organización por lo general opera con modelos y conceptos occidentales, dependerá de diferentes tecnologías que las organizaciones que llevan a cabo investigaciones indígenas. Es importante comprender el nivel de la tecnología pertinente en el contexto de la organización y tomar en consideración los procesos para introducir nueva tecnología.

 

PROBLEMAS DEL AMBIENTE TECNOLÓGICO

 

¿Apoyan los sistemas del ambiente más amplio la tecnología necesaria a la labor de la organización?

 

¿En qué medida

 

Ambiente de los interesados

Los interesados por lo general incluyen individuos, grupos, o entidades con interés en la organización. Típicamente, incluyen la junta directiva, beneficiarios, suplidores, gobiernos, miembros del personal, sindicatos, competidores, comunidades locales, y el público en general. Cada uno de estos grupos puede lógicamente esperar (o en algunos casos, exigir) que la organización cumpla responsablemente con sus expectativas.

Por tanto, un análisis de los interesados constituye una fuente importante de información para una autoevaluación. Es importante identificar a los interesados y comprender sus papeles y sus expectativas con respecto a la organización. También es importante evaluar sus percepciones de los problemas y desafíos que enfrenta la organización, los recursos (políticos, legales, humanos, y financieros) que puedan contribuir para ayudar a la organización a enfrentar estos desafíos, sus propios mandatos con respecto a la organización, sus posibles reacciones ante algunas de las estrategias de la organización, y los conflictos existentes o posibles entre los interesados.

 

PROBLEMAS DEL AMBIENTE DE LOS INTERESADOS

 

¿El ambiente de los interesados apoya la organización?

 

¿En qué medida

 

 

./img/large-mag.jpg  VÉASE EJERCICIO 3, INSTRUMENTO 2 Y EJERCICIO A2

 

Véase Ejercicio 3 (Identificación de los interesados) Capítulo 1, Instrumento 2 (Evaluación de los interesados) Capítulo 1. y Ejercicio A2 (El contexto externo) Apéndice 4.

 

 

EJERCICIO 10. Comprensión del ambiente externo de una organización  ./img/small-pen.jpg


Instrucciones: Este ejercicio puede contribuir a la comprensión por parte del equipo de autoevaluación de cómo la organización se relaciona con su entorno. Una forma interesante de hacer este ejercicio es tener una sesión de discusión libre.


¿Cómo se puede caracterizar el ambiente externo de la organización en relación con los problemas de desempeño ya identificados? ¿Es favorable o desfavorable al desempeño?




(CONTINÚA)

(CONTINUACIÓN)

¿Qué aspectos específicos del ambiente externo deben controlarse?

 

Administrativo y legal


Político


Sociocultural


Tecnológico


Económico


De los interesados


MOTIVACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

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Las organizaciones, como las personas, poseen diferentes ritmos y personalidades. Cada una tiene un propósito diferente, una misión. Algunas se motivan altamente por la oportunidad de “hacer el bien,” mientras que otras son impulsadas por otras fuerzas, inclusive las ambiciones personales de los participantes claves. Cada organización también tiene un ambiente laboral o clima singular; una combinación de propósito, historia, y personalidad. Los conceptos de organización que la impulsan incluyen su historia, su misión, su

cultura interna, sus incentivos y recompensas, y los amplios valores e ideas en cuanto al papel que desempeña la organización en la sociedad. Consideramos que los cuatro primeros –historia, misión, cultura, e incentivos y recompensas– son los elementos de la motivación de la organización.

El evaluar la motivación de una organización puede resultar una labor muy sensible, pues lo que realmente se está haciendo es tratando de entender lo que la organización es. En la experiencia con diversas organizaciones, se ha encontrado que las estrategias para enfrentar los cambios en esta área requieren de mucho tiempo para ser implementadas. Cuanto más vieja la organización, tanta más historia lleva a cuestas y tanto más cuidado es necesario para enfrentar cambios en esta área. Con frecuencia, factores relacionados con la motivación de la organización llevan al fracaso del cambio.

Historia

La historia de una organización está marcada por sus hechos importantes: sus comienzos, crecimientos, logros, y cambios notables en su estructura y liderazgo. Aunque la evolución de la organización, o su historia, con frecuencia se expresa en sus documentos formales –la constitución, metas explícitas, objetivos, y planes (estratégicos y otros)– también es expresada por historias no escritas que pueden ser altamente motivadoras.

 

 

¿Cuáles son los eventos memorables en la historia de la organización?

  • Hechos importantes
  • Los éxitos
  • Las crisis

 

Misión: declarada y percibida

La misión de la organización constituye su razón de ser. Responde ciertas preguntas. ¿Por qué existe la organización? ¿A quiénes sirve? ¿De qué manera los sirve? A veces resulta, sin embargo, que estas preguntas tienen dos tipos de respuesta: la declaración de misión escrita (declarada) y la misión que nos viene de miembros de la organización (percibida).

La declaración de misión es la expresión escrita de las metas básicas, las características, los valores, y la filosofía que dan forma a la organización y la orientan. Esta declaración pretende distinguir la organización de otras al definir con claridad el alcance de sus actividades; sus productos, servicios, y

su mercado; y las tecnologías y métodos que emplea para alcanzar sus objetivos. La fuerza de la misión de la organización se ve en el grado de concordancia entre la misión declarada y la percibida.

 

PROBLEMAS DE MISIÓN

 

¿En qué medida tiene la organización un clara misión que impulsa la actuación de sus miembros?

 

Cultura

El total de los valores, creencias, costumbres, tradiciones, y significados relacionados con el cumplimiento de la misión constituyen la cultura de la organización. Estos se han desarrollado a lo largo de la historia de la organización, la hacen única, controlan su carácter, y dan impulso a la organización.

Las características que distinguen a la organización son parte de su cultura. La cultura incorpora todos los símbolos de la organización, sus mitos, visiones, orgullo, y los logros del pasado y sus héroes actuales. Historias que relatan los pasados éxitos y fracasos pueden ilustrar los valores importantes de la organización (tales como el trabajo en equipo, igualdad de género, participación, transparencia). Estas historias constituyen una historia viva que guía a los administradores.

./img/large-mag.jpg  VÉASE INSTRUMENTO 4 – Evaluación cultural

 

Véase Instrumento 4 (evaluación cultural) Apéndice 1.

 

 

 

PROBLEMAS CULTURALES

 

¿Cuáles aspectos de la cultura de la organización contribuyen al cumplimiento de su misión?

 

 

 

EL “VERDADERO” PROBLEMA

 

En cierta organización, el mal desempeño se atribuyó a la falta de capacitación y materiales y tecnología apropiados. Aunque estos factores afectaban el desempeño de la organización, el problema principal resultó ser uno de culturas en conflicto en el centro de investigación:

 

Incentivos

Los incentivos de la organización consisten en la manera en que el sistema de la organización anima o desanima ciertos comportamientos. Los incentivos son importantes en las carreras individuales y en el éxito total de la organización. Es importante evaluar cómo los empleados en todos los niveles consideran la efectividad del sistema de incentivos.

 

PROBLEMAS DE INCENTIVOS

 

¿El sistema de incentivos de la organización anima o desanima a los miembros?

 

 

./img/large-mag.jpg  VÉASE INSTRUMENTO 4 Y APÉNDICE 3

 

Véase Instrumento 4 (evaluación cultural) en el Apéndice 1 y Muestra 1 (cuestionario para el personal) Apéndice 3.

 

 

EJERCICIO 11. La determinación de la motivación de una organización  ./img/small-pen.jpg


Instrucciones: Este ejercicio ayuda a identificar la manera en que la historia de la organización y su cultura antigua y actual afectan el desempeño y cómo éstas se relacionan con el entorno.

Para explicitar esto en el contexto de la organización y para promover la generación de más datos útiles, se sugiere considerar el Instrumento 4 (evaluación cultural) en el Apéndice 1, y la Muestra 1 (cuestionario para el personal) en el Apéndice 3. Se pueden adaptar y distribuir estos instrumentos y utilizar los datos para responder la pregunta que sigue.


Con base en la evaluación cultural y un sondeo del personal, ¿cómo afectan el desempeño de la organización la misión, historia, cultura, y valores de la misma?





CAPACIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN

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Dentro de este marco, la capacidad de la organización se considera en términos de siete áreas principales e interrelacionadas que constituyen la base del desempeño de la organización: liderazgo estratégico, recursos humanos, administración financiera, infraestructura, administración de programas, administración de procesos, y nexos interinstitucionales. Cada una de estas áreas contiene varios componentes, los cuales varían en importancia de una organización a otra.

La experiencia demuestra que las organizaciones con frecuencia consideran los problemas de capacidad más fáciles de identificar y enfrentar. Esto probablemente porque es más fácil hacer algo al respecto, pues es casi imposible cambiar el ambiente externo y muy difícil cambiar la motivación de la organización.

Del mismo modo, los interesados pueden enfocar el desarrollo de capacidad pues (1) las organizaciones con frecuencia piden este tipo de apoyo; (2) los cambios se pueden observar en un tiempo relativamente corto; y (3) una entidad externa puede contribuir en esta área (intervenciones para cambiar la motivación o el ambiente externo pueden resultar impracticables o inapropiadas).

 

SIETE ÁREAS DE LA CAPACIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN Y SUS DIVERSOS COMPONENTES

 

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Liderazgo estratégico

Hoy día las organizaciones deben poseer la capacidad de cambiar rápidamente. Requieren de liderazgo para conectar sus realidades internas y externas con miras a mejorar su propio desempeño. El término liderazgo estratégico transmite esas ideas.

En el contexto actual, el liderazgo ya no se centra en la teoría del gran hombre; más bien implica que muchos de los miembros de la organización deben asumir funciones de liderazgo. Los líderes deben poseer la habilidad de crear y recrear planes estratégicos a largo plazo y desarrollar sistemas de administración en apoyo de la sobrevivencia y el desarrollo de la organización, las estructuras para equilibrar el control y la flexibilidad, y un mercado para la organización que asegure su singular o valioso papel en la economía. La experiencia demuestra que el liderazgo estratégico es una empresa sumamente compleja.

El liderazgo estratégico incluye, liderazgo, planificación estratégica, administración, estructura organizativa y administración de mercado. Cada uno de estos componentes se discute en esta sección.

Liderazgo

Tanto el liderazgo formal como el informal se pueden hallar en muchas partes dentro de la organización. Liderazgo formal lo ejercen quienes hayan sido nombrados o electos en posiciones de autoridad. Los líderes formales establecen las pautas, aseguran que se cumplan las tareas, y apoyan el desarrollo de recursos. El liderazgo informal, por otra parte, lo ejercen personas que ganan influencia porque poseen habilidades especiales o recursos valorados o requeridos por otros.

 

PROBLEMAS DE LIDERAZGO

 

 

Planificación estratégica

La planificación estratégica comprende las formas en que la organización piensa para el futuro y responde ante el entorno para lograr sus metas. La planificación estratégica implica el desarrollo y la implementación de actividades que conducirán al éxito de la organización a largo plazo. El plan estratégico es un documento escrito que detalla los valores específicos, la misión, metas, prioridades, y tácticas que la organización empleará para asegurar un buen desempeño. Identifica fallas en el desempeño de la organización y sugiere cómo corregirlas.

Con buena planificación estratégica la organización puede anticipar y aprovechar las oportunidades del ambiente externo que puedan traer los

recursos necesarios. También significa poder prever amenazas a los recursos para intervenir (típicamente, en política) con el objeto de salvaguardar el desempeño y la sobrevivencia de la organización.

 

PROBLEMAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

 

¿En qué medida la planificación estratégica afecta la habilidad de la organización de lograr sus metas?

 

Administración

La junta directiva y la constitución de la organización representan su marco legal y político y sus pautas. Una buena junta directiva está al tanto de los entornos internos y externos. La junta evalúa si las iniciativas de la organización son sostenibles y si logran las metas de desarrollo, tanto nacionales como regionales; si la organización responde en forma apropiada

ante factores y tendencias en su campo y dentro del entorno más amplio; y si la organización cumple con las necesidades de aquéllos a quienes sirve.

 

PROBLEMAS DE ADMINISTRACIÓN

 

¿En qué medida la administración de la organización afecta su desempeño?

 

Estructura de la organización

La estructura de la organización la constituye el sistema de relaciones laborales que divide y coordina las tareas de las personas y grupos que trabajan con un propósito común. Mucha gente se imagina la estructura de la organización en términos de un organigrama. Sin embargo, la estructura es mucho más que esto: se trata de la división de labores (inclusive funciones, responsabilidad, y autoridad), así como la coordinación de la fuerza laboral en unidades, y en agrupaciones inter e intraunitarias. Cuando se evalúa las estructura de la organización, es necesario determinar si ésta facilita u obstaculiza el logro de la misión y sus metas.

 

PROBLEMAS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

 

¿Las estructuras organizativas facilitan u obstaculizan el logro de la misión y las metas de la organización?

 

Administración de mercado específico

La administración de un mercado específico exige de los administradores el ver más allá de los asuntos internos y tomar en consideración un entorno más amplio y los temas más generales de la actualidad. Significa delimitar un área específica en el mercado en consonancia con las características particulares de la organización. Esta área específica de la organización tiende a poner de relieve sus relaciones con organizaciones similares locales, regionales, nacionales e internacionales. El mercado específico de la organización ayuda a determinar los niveles de financiación y tipos de donantes que pueden ayudar a fortalecer su capacidad.

 

PROBLEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE MERCADOS ESPECÍFICOS

 

¿Emprende la organización la administración de mercados específicos para adelantar su misión y sus metas?

 

Recursos humanos

Los recursos humanos de la organización comprenden todo el personal (profesional, administrativo, técnico, y de apoyo) que toma parte en cualquiera de las actividades de la organización. Los recursos humanos de la organización constituyen quizás su más valioso elemento. Esto es especialmente así cuando las personas que desempeñan las labores más importantes en la organización son altamente capacitadas.

La administración de recursos humanos de la organización es la responsable de asegurar que se satisfagan las necesidades de las personas. Esta no es una función meramente altruista: el personal satisfecho con sus condiciones laborales y estimulado por el ambiente suele ser el más productivo. La administración de recursos humanos es la responsable de la planificación; contratación; desarrollo de recursos humanos; evaluaciones y recompensas; y de mantener relaciones efectivas en los recursos humanos. Cada uno de estos componentes de la administración de recursos humanos será revisado en esta sección.

Planificación

La planificación en materia de recursos humanos es el primer paso en su eficaz administración. Implica pronosticar las necesidades de la organización en materia de recursos humanos y en planificar los pasos necesarios para cumplir con esas necesidades. La planificación en esta materia debe ser vinculada estrechamente con los objetivos y la misión de la organización. Aun en regiones que cuentan con una fuerza laboral capacitada, la planificación en recursos humanos constituye un reto porque las necesidades de la organización cambian constantemente y a veces no convergen. El reto es aún mayor si las fuentes de la fuerza laboral son limitadas o si las personas

encargadas de la administración de los recursos humanos no son capaces de pronosticar las necesidades de la organización.

 

PROBLEMAS DE PLANIFICACIÓN

 

¿En qué medida afecta el desempeño de la organización su habilidad de planificar sus necesidades en recursos humanos?

 

 

 

TIEMPOS QUE CAMBIAN, NECESIDADES QUE CAMBIAN

 

Cuando los tiempos cambian, no es siempre fácil identificar la clase de personas que la organización va a necesitar. En cierta organización sin fines de lucro, la misión y las metas se habían mantenido estables durante el pasado decenio. La organización puso poca atención al análisis de sus requisitos en recursos humanos. Seguía reclutando a personas para la junta directiva con el mismo perfil de aquéllas que primero habían llevado a la organización al éxito: individuos de gran dedicación a la misión, involucrados en prestación de servicios y muy interesados en el contacto diario con los beneficiarios directos. A lo largo de los 2 años más recientes, sin embargo, la organización se había privatizado. Tenía necesidad de personal con un mayor interés y capacidad en administración, recaudación de fondos, y problemas de organización. Aunque esta organización pudo enfrentar el problema de pronosticar, reconoció que la elaboración de un nuevo perfil de personal representaba un reto.

 

Nombramiento de personal

El nombramiento de personal para la organización implica la búsqueda, selección, y orientación de individuos con la gama apropiada de conocimientos, destrezas, comportamiento, y valores para satisfacer las necesidades de la organización.

 

PROBLEMAS EN EL NOMBRAMIENTO DE PERSONAL

 

¿En qué medida posee la organización procedimientos adecuados de nombramiento de personal para asegurar su desempeño?

 

Desarrollo

Desarrollar los recursos humanos en la organización implica mejorar el desempeño del personal mediante el incremento y la mejora de sus habilidades, conocimientos y actitudes.

Esto permite a la organización prevenir deficiencias en el desempeño o superarlas, asegura mayor flexibilidad y adaptabilidad de los empleados, y puede también aumentar su compromiso para con la organización. El desarrollo de los recursos humanos puede tomar varias formas, tales como preparación para un trabajo, preparación para una función dentro de la organización, y preparación para una carrera.

 

PROBLEMAS DE DESARROLLO

 

¿En qué medida posee la organización sistemas y métodos apropiados para el desarrollo de los recursos humanos y para asegurar su desempeño?

 

Evaluaciones y recompensas

Los sistemas y métodos que se emplean para recolectar información y ofrecer retroalimentación sobre individuos o grupos es un factor importante para la administración de recursos humanos de la organización. Esto significa evaluar las contribuciones de cada miembro del personal y luego la distribución de recompensas (directas, indirectas, monetarias o no monetarias) según reglas establecidas en la región y la habilidad de la organización para pagar. El sistema de evaluación y recompensa debe tener como fin el permitir a la organización la retención de buenos empleados, motivación del personal, administración de la remuneración, el adelanto de los objetivos estratégicos de la organización y el control de costos laborales.

 

PROBLEMAS DE EVALUACIÓN Y RECOMPENSAS

 

¿En qué medida posee la organización un sistema apropiado para la evaluación y recompensa equitativo y motivador?

 

Relaciones efectivas en los recursos humanos

El mantener las relaciones efectivas en los recursos humanos es importante para todos los programas y sistemas que la organización ha establecido para asegurar que los empleados estén protegidos y tratados de acuerdo con la legislación del caso. Esto comprende todas las actividades que la organización ha establecido tocantes a problemas de salud y seguridad, de derechos humanos y de la calidad de vida laboral. En situaciones sindicalizadas, esto atañe a la negociación colectiva. Esencialmente, representa la cultura de la organización, estilo administrativo y los pasos concretos tomados para asegurar que los empleados experimenten sentimientos de posesión, control, responsabilidad y dignidad. Precisamente, lo que la organización emprende para producir estos resultados variará según la naturaleza de la organización, su estilo administrativo y el ambiente cultural.

 

PROBLEMAS DE RELACIONES EN RECURSOS HUMANOS

 

¿En qué medida existen en la organización relaciones humanas efectivas?

 

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Administración financiera

La habilidad de la organización de manejar sus recursos financieros es asunto crítico. La buena administración de presupuesto, control de finanzas e informes financieros es esencial para el funcionamiento total de la organización. La buena administración de finanzas asegura que la junta directiva y los administradores posean la información necesaria para la toma de decisiones y la distribución de los recursos de la organización. Asegura también la confianza de los donantes.

Las personas responsables de la administración financiera de la organización deben poseer la habilidad de planificar y distribuir los recursos (presupuestos de operación y de capital), manejar dineros, llevar la contabilidad, y ofrecer información sobre finanzas. La junta directiva y los administradores superiores han de estar involucrados en la administración de finanzas y tener muy claras las líneas de responsabilidad. La organización también requiere de personas capacitadas, tanto a nivel de la junta, como en los niveles del personal, para desempeñar el análisis financiero y el trabajo.

Los informes financieros constituyen un barómetro de la salud de la organización. Procedimientos financieros internos sanos para la administración de los fondos de operación y de las subvenciones para programas de la organización aseguran que los dineros se utilizan de manera apropiada.

En general, el presupuesto debe apoyar las metas importantes de la organización. Por ejemplo, si el intercambio internacional de información es una de las prioridades de la organización, el presupuesto debe destinar los fondos necesarios para obtener sistemas de datos electrónicos, para atender a visitantes internacionales, y mantener otras actividades pertinentes en apoyo de esta meta.

La administración financiera incluye la planificación de finanzas, responsabilidad financiera, e informes y sistemas financieros; éstos se discutirán en forma individual en esta sección.

Planificación financiera

La planificación financiera permite a la organización pronosticar sus futuros réditos de operación y gastos, y los requisitos de capital y equipo. La habilidad de planificar los réditos ofrece un marco dentro del cual la organización puede tomar decisiones sobre programas y otros gastos. Esta planificación financiera debe tomar en cuenta los requisitos financieros de la organización a corto y largo plazo.

 

PROBLEMAS DE PLANIFICACIÓN FINANCIERA

 

¿Planifica la organización en forma adecuada las finanzas para apoyar su desempeño?

 

Responsabilidad financiera

La custodia apropiada de las finanzas de la organización es un requisito para lograr la confianza externa. Esto significa que la organización posee controles adecuados y que tanto los profesionales internos como los externos vigilan por los activos de la organización.

 

PROBLEMAS DE RESPONSABILIDAD FINANCIERA

 

 

Informes y sistemas financieros

Los administradores de finanzas de la organización son los responsables de preparar los informes financieros y de asegurar su integridad y objetividad. Como mínimo, esto significa tener un sistema de contabilidad que produzca un balance y un informe sobre la renta. El sistema financiero debe permitir controlar rentas, activos y obligaciones y explicar los gastos. Esto implica la capacidad de controlar activos y obligaciones y administrar los dineros de la organización.

 

PROBLEMAS DE LOS INFORMES Y SISTEMAS FINANCIEROS

 

¿Son los informes y sistemas financieros de la organización apropiados para apoyar su desempeño?

 

Infraestructura

La infraestructura comprende las condiciones básicas (instalaciones y tecnología) para el trabajo de la organización, tales como espacio aceptable en un edificio con iluminación adecuada, agua potable y un suministro confiable de electricidad. El transporte del personal es también parte de esta infraestructura. En los países desarrollados donde se cuenta con la riqueza y la estructura gubernamental para apoyar una infraestructura adecuada, estas condiciones se dan por sentadas. En los países en desarrollo, el asegurar una infraestructura adecuada es un problema que las organizaciones deben evaluar.

Cada organización tiene sus propios problemas de infraestructura. Si la organización cuenta con una adecuada infraestructura, este tema representará un componente menor de la evaluación. Por otra parte, si la infraestructura es inadecuada, con problemas de agua y electricidad, ésta se convierte en problema mayor.

Instalaciones

Para comprender la capacidad de la organización, se ha de tomar en consideración la medida en que las instalaciones inadecuadas dificultan las funciones o posibles funciones de la organización. Aunque deficiencias individuales en uno o más elementos de la infraestructura pueden no dificultar el trabajo cotidiano, en algún momento el trabajo se verá afectado. Típicamente, el origen de muchos problemas de infraestructura radica en el mantenimiento, éste con frecuencia sufre por la falta de presupuesto.

 

PROBLEMAS DE INFRAESTRUCTURA: LAS INSTALACIONES

 

¿Es la infraestructura de las instalaciones de la organización adecuada para apoyar el desempeño de la misma?

 

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INFRAESTRUCTURA: SÍMBOLO DE UNA ORGANIZACIÓN

 

En cierta organización, cuyo mandato era el de servir las necesidades de comunidades rurales aborígenes a nivel internacional, la mayor cuestión estratégica era la de la identidad de la organización. Como organización dedicada a problemas de los aborígenes, ¿debían ser la mayoría de los miembros de la junta directiva aborígenes? ¿Se solicitarían fondos específicamente para proyectos aborígenes? Estas preguntas eventualmente se transformaron en estrategias.

La estrategia más significativa fue la decisión de la junta directiva de trasladar las oficinas generales de la organización a una reserva aborigen, no obstante que la organización ya contaba con lugar adecuado (costo moderado, espacios adecuados, etc.). Por razones simbólicas y para reforzar su misión, se trasladó. Así, aunque la infraestructura en sí no era problema, había disparidad entre la infraestructura y la imagen que la organización quería proyectar.

 

Tecnología

Los recursos tecnológicos de la organización comprenden el equipo, maquinaria, y los sistemas (inclusive los sistemas de biblioteca, sistemas de información, equipos y programas) que le permiten funcionar. Es importante tener en cuenta que los instrumentos tecnológicos son simplemente herramientas para la mejora de servicios y productos: las ideas deben inspirar la tecnología.

 

PROBLEMAS DE TECNOLOGÍA

 

¿En qué medida los recursos tecnológicos afectan el desempeño de la organización?

 

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NEXOS ENTRE INSTALACIONES Y TECNOLOGÍA

 

En cierta organización educativa, una de las cuestiones estratégicas tocaba el espacio inadecuado de la misma. Los estudiantes estaban insatisfechos con el tamaño de las aulas o las instalaciones, y el grupo administrativo responsable del plan quinquenal identificó la necesidad de espacio adicional y nuevas aulas.

Sin embargo, luego de consultar al especialista en tecnología, la organización modificó su metodología. El especialista aconsejó que de 5 a 10 años en el futuro, los métodos de enseñanza podrían ser muy diferentes. Con el auge de los recursos de multimedia, el aula podía ya no ser el lugar principal de enseñanza dentro de unos 5 años. Por tanto, las estrategias habían de ser creativas para asegurar espacio adecuado a corto plazo mas sin la inversión de sumas importantes de la construcción de aulas que podían caer en el desuso dentro de 5 años.

En este caso, para desarrollar una buena estrategia, la organización debió analizar tanto el entorno externo (cómo iba evolucionando la tecnología de la enseñanza) y la capacidad de la organización.

 

Administración de programas

Los programas en marcha de la organización, sus servicios y productos constituyen su empeño primordial. En realidad constituyen el esfuerzo principal para operacionalizar su misión. La función de la administración de programas es el desarrollo y la administración de estos programas de forma que apoyen la misión de la organización.

La administración de programas es indispensable para todas las demás áreas de la capacidad de la organización. A final de cuentas, el vigor del liderazgo estratégico de la organización, de los recursos humanos, de recursos financieros, de infraestructura, de la administración de procesos, y de los nexos intrainstitucionales afecta la calidad de sus programas. El desempeño de

los programas es altamente visible fuera de la organización y es con frecuencia el centro de atención de las evaluaciones.

La buena administración de programas requiere de un ciclo de planificación cuidadosa, implementación, control y evaluación. Todos los programas pasan por este ciclo, ya sea formal o informalmente. Cada uno de estos aspectos de la buena administración de programas se discute en esta sección.

Administración de programas

La planificación de programas requiere de previsión. Implica las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los objetivos? ¿Qué se debe hacer para satisfacer estos objetivos? ¿Quién ha de hacerlo? ¿Cómo se hará? ¿Cuánto tiempo tardará? ¿Cuánto costará? ¿Cómo se sabe si se han satisfecho los objetivos? Y preguntas similares.

La planificación de programas tiene muchos niveles. No obstante, cuando se lleva a cabo una autoevaluación, será necesario determinar la medida en que los planes de la organización se han comunicado y utilizado como instrumentos de administración. Esto requiere de planes por escrito.

 

PROBLEMAS DE PLANIFICACIÓN

 

¿En qué medida la organización planea en forma apropiada sus programas?

 

Implementación

La verdadera labor de los administradores radica en asegurar que los programas de la organización funcionen. No basta tener un buen plan: asegurar que funcione es la parte difícil. Para la implementación de programas es necesario que la organización cuente con personal que aplique sus habilidades. Requiere de la integración de las habilidades en la administración para la distribución de recursos y capacidades técnicas para cumplir con lo necesario (por ejemplo, para ofrecer servicios de salud y para hacer investigación). La implementación de programas es la etapa en que la organización integra todos sus recursos para lograr concretamente sus metas.

 

PROBLEMAS DE IMPLEMENTACIÓN

 

¿En qué medida implemente la organización sus programas en forma apropiada?

 

Control y evaluación

Los programas o proyectos constituyen el meollo de una organización. La administración debe controlar éstos para asegurar que estén cumpliendo con los objetivos y logrando los resultados deseados. Los sistemas de control y evaluación deben formar parte de todo programa y proyecto desde la etapa de planificación (véase también “Planificación de programas”.

 

PROBLEMAS DE CONTROL Y EVALUACIÓN

 

¿En qué medida la organización controla y evalúa sus programas en forma apropiada?

 

Procesos de organización

Los procesos de organización son parte de la dinámica de una organización. Estos procesos son componentes importantes tanto de la estabilidad como del cambio. En el contexto de una autoevaluación, es importante examinar cuatro procesos: planificación; la solución de problemas y toma de decisiones; las comunicaciones; y el control y evaluación. Cada uno de estos procesos se discute en la presente sección. Es importante tener en cuenta la naturaleza de estos procesos y su impacto sobre el desempeño de la organización.

Planificación

La planificación ayuda a la organización a pronosticar el comportamiento de sus miembros. El plan estratégico establece la dirección general; la planificación de operaciones es el proceso mediante el cual la estrategia se traduce en objetivos y metodologías específicos para lograr las metas. Esto implica hacer el mejor uso de los recursos de tiempo y personal (por ejemplo, fijar tiempos y programas de acción).

 

PROBLEMAS DE PLANIFICACIÓN

 

¿En qué medida contribuye el proceso de planificación de la organización al desempeño de la misma?

 

Resolución de problemas y toma de decisiones

La planificación y la toma de decisiones se relacionan entre sí, y la una refuerza a la otra. Ambos procesos han de funcionar en cada nivel de la organización. Estos procesos incluyen la habilidad de definir problemas importantes, recolectar los datos necesarios para la comprensión de un problema, crear una serie de opciones para enfrentar un problema, decidir sobre soluciones, crear las condiciones para ejecutar las decisiones, y controlar estas decisiones y la resolución del problema. El tiempo es elemento clave en estos procesos.

 

LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

 

¿Los procesos de solución de problemas y de toma de decisiones apoyan a la organización en el cumplimiento de sus funciones?

 

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Las comunicaciones

La función de las comunicaciones internas de la organización es intercambiar información y lograr una comprensión compartida entre los miembros del personal. Las comunicaciones internas pueden servir para aglutinar la organización o para resquebrajarla, pues tanto la buena información como la errónea corren constantemente en las organizaciones.

Información precisa ayuda a mantener a los empleados de la organización informados y motivados: más allá de los datos específicos que necesitan para cumplir con sus funciones, los miembros de la organización necesitan información que los haga sentirse parte de un esfuerzo importante y que los impulse a laborar por un propósito más amplio. La organización necesita de mecanismos que ayuden a los miembros del personal a obtener ambos tipos de información. Comités de coordinación, boletines, y reuniones de varios tipos ofrecen medios para transmitir información correcta.

Control y evaluación

El control y la evaluación en la organización complementan el control y la evaluación de programas. El control puede contribuir a aclarar los objetivos de programas, vincular actividades y contribuciones a esos objetivos, establecer metas de desempeño, recolectar datos rutinarios, y enviar los resultados directamente a las personas responsables. El control es un proceso continuo y sistemático de autoevaluación.

 

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN

 

¿El desempeño de la organización recibe apoyo eficaz de su sistema de comunicaciones?

 

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(CONTINUACIÓN)

 

La evaluación de la organización examina por qué y cómo los resultados globales se lograron o no. Vincula actividades específicas con los resultados generales, incluye resultados más amplios que no se prestan fácilmente a la cuantificación, explora los resultados inesperados, y ofrece lecciones generales que pueden servir a la organización a rectificar programas y políticas para mejorar los resultados.

 

PROBLEMAS DE CONTROL Y EVALUACIÓN

 

¿El control y la evaluación de la organización son adecuados para mejorar el desempeño?

 

Nexos interinstitucionales

El contacto continuo con otras instituciones, entidades, y grupos de importancia estratégica para la organización puede resultar en un intercambio ventajoso de métodos y recursos (inclusive conocimientos y pericia). La organización puede estar forjando, o haber forjado, nexos con posibles colaboradores y cuerpos colegiados, posibles donantes, o interesados claves.

Los nexos ayudan a la organización a mantenerse al tanto de los avances en áreas pertinentes y a ofrecerle acceso a una amplia gama de recursos de información actualizada dentro de cada área de labor de la organización.

Hoy día diversos nexos pueden y deben forjarse para apoyar el desempeño de la organización. Por ejemplo, nuevas tecnologías de información pueden ayudar a la institución a informarse sobre los más recientes adelantos en las áreas de programación y administración. También ofrecen nuevas vías de comunicación con posibles aliados y colaboradores en áreas claves de programación y finanzas. Dos aspectos de los nexos interinstitucionales se discuten en esta sección: relaciones tales como redes, empresas copartícipes, asociaciones y coaliciones y nexos electrónicos.

Redes, empresas copartícipes, asociaciones, y coaliciones

Los nexos electrónicos están abriendo a las organizaciones a nuevas ideas y formas de comunicación; simultáneamente una revolución similar está ocurriendo con respecto a nuevos esquemas de organización que apoyan la labor conjunta y la colaboración.

Muchas organizaciones se están dando cuenta que no pueden progresar hacia el cumplimiento de sus misiones sin el apoyo de entidades similares. Muchas de ellas están forjando nuevas relaciones (ya sea formal o informalmente) con otras organizaciones que apoyan sus objetivos.

Las redes son nexos informales, grupos informalmente asociados para servir intereses comunes. Las empresas copartícipes, asociaciones y coaliciones son más formales. Todos estos nuevos nexos están borrando los límites de las organizaciones y cambian la forma en que éstas operan.

 

PROBLEMAS DE RED, EMPRESAS COPARTÍCIPES, ASOCIACIONES Y COALICIONES

 

¿La organización ha establecido o tratado de establecer nexos externos adecuados para apoyar su desempeño?

 

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(CONTINUACIÓN)

 

Nexos electrónicos

Se puede aumentar la capacidad y el desempeño de la organización si se utilizan en forma apropiada las nuevas tecnologías electrónicas. Estas nuevas tecnologías pueden mejorar las comunicaciones de la organización y mantener informadas a las personas sobre las últimas ideas. Los miembros de la organización pueden integrarse a grupos de discusión por Internet, a listas de servidores y a otros mecanismos y servicios que vinculan a personas con pareceres e ideas en común. Los sistemas electrónicos ofrecen a la organización la oportunidad de localizar nuevas ideas e información en todo el mundo.

 

PROBLEMAS DE NEXOS ELECTRÓNICOS

 

¿La organización ha establecido o buscado nexos electrónicos adecuados en apoyo de su desempeño?

 

 

EJERCICIO 12. Exámen de la capacidad de una organización  ./img/small-pen.jpg


Instrucciones: Este ejercicio puede ayudar a identificar brechas de capacidad que afectan el desempeño total de la organización. Se puede llevar a cabo este ejercicio con un grupo de administradores superiores, miembros de la organización, y el equipo de autoevaluación.

Con el cuadro que sigue como guía, se debe reflexionar sobre las capacidades de la organización. Identifique las faltas de capacidad y la manera en que éstas afectan el desempeño de la organización. Discuta la seriedad de estos problemas con el equipo autoevaluador para determinar si existe consenso en cuanto a prioridades.


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EJERCICIO 13. Resumen de problema de desempeño  ./img/small-pen.jpg


Instrucciones: Antes de recolectar y analizar los datos, será útil hacer un resumen de los problemas de desempeño. Con el marco que sigue como guía, haga un resumen de los problemas de desempeño más notables que ya se hayan identificado y luego desarrolle preguntas claves y secundarias para cada problema.


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Página intencionalmente en blanco.

APENDICE 1
Instrumentos para la autoevaluación


INSTRUMENTO 1
MÉTODO EN CINCO PARTES PARA UNA RÁPIDA AUTOEVALUACIÓN


Este modelo representa una forma de autoevaluación que la organización puede intentar utilizar. Representa un método relativamente rápido y fácil de iniciar una discusión.

 


  1. Identificar problemas claves de desempeño en la organización.
  2. Contrastar estos problemas con la eficiencia, efectividad, pertinencia y sostenibilidad financiera.
  3. Describir la situación actual.
  4. Diagnosticar el desempeño en relación con el entorno, motivación y capacidad.
  5. Determinar lo que se debe mantener y lo que se debe cambiar.

INSTRUMENTO 2
EVALUACIÓN DE LOS INTERESADOS


Propósito

El propósito de este instrumento es el de ayudar a identificar a los interesados y su interés en la organización. Se puede utilizar para analizar la pertinencia de la organización y evaluar el entorno.


Instrucciones

  1. Registrar los nombres de los interesados en la primera columna (véase Ejercicio 3 [identificación de los interesados] en el Capítulo 1.
  2. Identificar a cada interesado por categoría. Estos pueden ser donantes, empleados, líderes superiores, o los socios de la organización. Adaptar las categorías de conformidad con los interesados de la organización. Se puede indicar también si el interesado
  3. Indicar el interés de cada interesado en los resultados de la autoevaluación, es decir, si el interesado
  4. Identificar la posible participación de cada interesado, o su papel, en la autoevaluación, es decir, si el interesado podrá

Cada interesado puede desempeñar diversos papeles en la evaluación. Estos se pueden categorizar según el formato que sigue.

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INSTRUMENTO 3
PLAN DE TRABAJO SOBRE PROBLEMAS DE DESEMPEÑO


Propósito

Este plan de trabajo ofrece un instrumento analítico para ayudar a la organización a comprender la relación entre el desempeño y los factores que apoyan el mismo. Puede utilizarse en cualquier etapa del proceso diagnóstico en que el equipo intenta identificar las causas del buen o el mal desempeño. Es un instrumento en evolución que puede ser actualizado según aparezcan los factores de desempeño.


Instrucciones:

Utilizar el plan que sigue para ayudar en la identificación de posibles causas subyacentes de problemas de desempeño:

 

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INSTRUMENTO 4
EVALUACIÓN CULTURAL


Propósito

Esta evaluación cultural pretende ofrecer al equipo evaluador un listado de áreas dentro de las cuales se pueden recolectar datos con respecto a la motivación de la organización. El equipo evaluador puede utilizar este instrumento en la planificación de la recolección de datos. Algunas de las preguntas pueden utilizarse con grupos de enfoque y miembros del personal o personas de la junta directiva, para tomar el pulso de la organización.


Instrucciones

Parte primera

– Responder en forma individual las preguntas que se pueda.

Parte segunda

– Discutir en grupo las respuestas y si se puede responder todas las preguntas. ¿Está de acuerdo la mayoría en sus respuestas?


  1. ¿Qué clase de personas están involucradas en la organización? ¿Quiénes son los verdaderos líderes? ¿Quién avanza? (Estas preguntas proporcionan información sobre el sistema informal de recompensa y de poder, e identifican a posibles héroes.)
  2. ¿Qué significa ser parte de la organización? (Esta pregunta ofrece una idea real de la cultura de la organización.)
  3. ¿A qué se debe el éxito de la organización? (Esta pregunta pretende describir cuáles áreas se perciben como importantes.)
  4. ¿Se pueden definir claramente los valores o creencias de la organización y las normas de comportamiento aceptables?
  5. ¿Cuál es en la actualidad la cultura de la organización? ¿Existe ésta con vigor y uniformemente en toda la organización?
  6. ¿Ofrece la organización un entorno seguro en el cual crecer y cometer errores?
  7. ¿Se da importancia a las personas en la organización?
  8. ¿Cuáles capacidades y acciones se recompensan?
  9. ¿Promueve apertura, la toma de riesgos y la confianza?
  10. ¿Cuál es la historia de la organización?
  11. ¿Es el enfoque de la organización hacia dentro, en vez de hacia el mundo externo? Es decir, ¿posee solo un enfoque a corto plazo?
  12. ¿Son frecuentes los cambios de personal?
  13. ¿Cuáles son las “historias de guerra” y las anécdotas de la organización?
  14. ¿Cuáles son los acontecimientos más importantes del pasado de la organización?
  15. ¿Cómo se integran a la organización los miembros nuevos?
  16. ¿Qué cosas tienen alta prioridad en la organización? ¿Cuáles tienen baja prioridad?
  17. ¿En general, ¿cómo se puede describir la cultura de la organización?

INSTRUMENTO 5
ANÁLISIS DE TRABAJO


Propósito

El propósito aquí es el de proporcionar un instrumento de planificación para el equipo evaluador. La columna Fase puede contener fechas al igual que fases. Las otras columnas identifican las tareas o actividades por completar, los resultados o productos de esas actividades, la fecha establecida para la actividad, y la persona responsable de estas actividades. Las tareas y actividades pueden ser o generales o muy específicas.

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INSTRUMENTO 6
ANÁLISIS PERSONA/DÍA

Propósito

El propósito de este formulario es el de proporcionar un instrumento de planificación para el equipo de autoevaluación. Con este instrumento, a cada miembro del equipo se le asignan responsabilidades de tareas especiales y un cálculo del tiempo que pueda invertir en completar la tarea asignada. El instrumento debe utilizarse hacia el comienzo de la fase de evaluación para permitir a la organización iniciar la evaluación de recursos que requerirá la autoevaluación.

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APÉNDICE 2
Sugerencias para el diseño de instrumentos para la recolección de datos


Propósito

El propósito de estas sugerencias es el de mejorar la capacidad del equipo de evaluación en la creación de instrumentos de recolección de datos y en la recolección misma de los datos. Ofrece consejos sobre el desarrollo de instrumentos, métodos de recolección de datos, y el análisis de datos para técnicas de grupo, cuestionarios y entrevistas: tres métodos comunes para la recolección de datos. Si se toman en cuenta en la etapa de planificación, estas sugerencias permitirán al equipo determinar el mecanismo de recolección de datos apropiado para enfrentar cada problema clave.


SUGERENCIA 1

TÉCNICAS DE GRUPO

 

El listado que sigue ofrece un resumen del procedimiento:

Desarrollo de preguntas

 

Anticipe unas 5 a 10 preguntas. Las preguntas efectivas para grupos deben ser definidas con cuidado. Estas

Desarrollo de guía

 

Los grupos productivos en la recolección de datos comprenden personas que

Establecimiento de un programa

Establecimiento de los grupos

Conducción de las sesiones

 

Contenido
APERTURA

 

PREGUNTAS IMPORTANTES

 

PREGUNTAS PARA EL MODERADOR

 

RESUMEN

 

CONCLUSIÓN

Técnicas

 

Qué hacer

 

Qué evitar

 

Cómo hacer que todos se expresen

 

Cómo silenciar a quienes hablen mucho

Registro de datos

 

Grabar en cinta

 

Técnicas

 

Registro escrito

 

Comentarios del observador

Análisis de datos

Pasos por seguir

  1. Reproducir comentarios importantes y, si es posible, anotar los nombres de las personas que los han hecho.
  2. Organizar los comentarios por temas (con computadora o con tijeras).
  3. Ordenar los comentarios según temas y temas secundarios.
  4. Ordenar los temas según su importancia.
  5. Revisar los temas para:
  6. Escribir una frase que resuma cada tema.
  7. Seleccionar y editar citas para ilustrar cada tema, pero

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SUGERENCIA 2

ENTREVISTAS

 

Sea que las entrevistas se lleven a cabo personalmente o por teléfono, el hecho de seguir ciertos procedimientos puede ser de utilidad para maximizar su desempeño. Estos procedimientos son:

Establecer el método

Cuando se utiliza la entrevista, el primer paso es decidir sobre el método:

El tipo de entrevista determina el plan:

Determinación de preguntas generales y específicas para una investigación

Elaborar las preguntas para la entrevista

 

Organización de las preguntas

 

Tener en cuenta las necesidades del proceso

 

Preparar oraciones de introducción y conclusión para el cliente

Prueba preliminar del protocolo

Es importante hacer una prueba preliminar de toda entrevista. Esta prueba permitirá validar

Si se emplean otros entrevistadores, será necesario llevar a cabo varias sesiones de capacitación para asegurar que sepan utilizar el protocolo.

Revisar el protocolo o guía de la entrevista luego de la prueba preliminar con clientes o capacitar a otros entrevistadores.

 

Entrevistas telefónicas

 

Entrevistas personales

Establecer un horario para las entrevista

 

Prepararse para el registro de las respuestas

 

Conducir la entrevista

Es importante que el entrevistador mantenga control del proceso así como del contenido de la entrevista.

 

CONTROL DEL CONTENIDO

 

CONTROL DEL PROCESO

Análisis de datos de entrevista

 

Entrevistas normativas

 

Entrevistas de informante clave

Mediante las entrevistas a informantes claves, se pretende comprender las respuestas a preguntas como

 

Algunos puntos de vista se deben ponderar por su importancia; por ejemplo, algunos clientes pueden ser más importantes que otros, sea porque son clientes mayores o porque sus necesidades son de más peso. La pregunta clave es lo que piensan nuestros clientes acerca de los productos y servicios. ¿Qué significa esto?

./img/large-mag.jpg  VÉASE SUGERENCIA 4 - Bases de juicio

Sugerencias sobre cómo hacer preguntas

Los entrevistadores a veces se ven en problemas por violar las leyes básicas. Se deben evitar los siguientes problemas:

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SUGERENCIA 3

CUESTIONARIOS

 

Se recomiendan los procedimientos que siguen para cuestionario de encuesta. .

Determinar las preguntas importantes

Es fundamental tener plena comprensión de las preguntas importantes o los problemas que se han de enfrentar. Estos por lo general se verán reflejados en las secciones del cuestionario, como se describe a continuación.

 

Secciones típicas

INTRODUCCIÓN O INFORMACIÓN DE FONDO

Esta sección incluye preguntas sobre el cliente principal que pueden ser de importancia para el análisis. Debe solicitar información de fondo que se ha de considerar; por ejemplo, el departamento,, región, experiencia, género, posición del encuestado y su experiencia con el suplidor.

Preguntar únicamente lo esencial para el subanálisis. Si no es necesario saber algo, no se pregunta.

 

CALIDAD DE PRODUCTOS O SERVICIOS RECIBIDOS POR EL CLIENTE

Esta sección constituye la médula del cuestionario y requiere del desarrollo de parámetros de calidad que puedan ser importantes. El cliente (encuestado) luego califica la calidad de los productos según dichos parámetros.

 

OTRAS CONSIDERACIONES

Para esta sección se escoge un título en consonancia con otros elementos importantes del servicio al cliente; por ejemplo, “Entrega oportuna, ““Seguridad,” o “Responsabilidad ambiental.”

 

SENSIBILIDAD, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, Y SERVICIO AL CLIENTE

Este conjunto de preguntas tiene que ver con las percepciones del cliente con respecto al servicio. Esta sección se puede combinar con la sección sobre calidad u otras consideraciones.

Estas secciones mayores del cuestionario proporcionan el esquema global. Una vez que se conozcan estos temas mayores, será necesario desarrollar las preguntas o ideas específicas.

Esbozar los detalles del cuestionario

Tipos de preguntas del cuestionario

Se deben esbozar los ítemes específicos para el cuestionario dentro de cada una de las secciones del cuestionario. Es difícil variar los tipos de preguntas con mucha frecuencia, de modo que se debe economizar dentro de cada sección preparando tipos similares de preguntas.

Se deben dominar los seis tipos dominantes de preguntas de cuestionario antes de inventar nuevos tipos. Las alternativas novedosas a veces confunden al lector, de modo que se deben utilizar éstas únicamente después de comprender a fondo los tipos de preguntas que se describen a continuación.

Escogencia múltiple

Este tipo de preguntas es útil para la introducción o para la sección de información de fondo.

 

¿Desde cuándo es Ud. candidato al doctorado en esta universidad? (Marque una)

[ ] Menos de 6 meses

[ ] 1 a 2 años

[ ] Más de 2 años

 

Llenar el blanco

Se utiliza esta forma cuando las posibilidades son demasiado numerosas para un listado del
tipo de escogencia múltiple. Son productivas cuando se mezclan con preguntas de escogencia múltiple. También son aptas en la introducción.

¿En qué departamento trabaja Ud.?


 

Escala ponderada

Este tipo permite la recolección de mucha información de manera eficaz. Estas preguntas son aptas para calificar productos y servicios y otras consideraciones.

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Lista

Este tipo ofrece una forma más enérgica de retroalimentación que una escala ponderada. Obliga al cliente a identificar lo que él o ella considera importante y ayuda al investigador a evitar el problema de la gente que indica acuerdo simplemente porque es fácil llenar un blanco sin sentir que es realmente importante para ella.

 

¿Qué aspectos de su capacitación le gustaron más? Indique tres de ellos.

 


 


 


 


 


 

 

Comentario

Este tipo de pregunta constituye otra forma de comprender lo que el cliente considera importante. Es de especial utilidad para recopilar en la sección final.

 

Por favor, escriba cualquier otro comentario sobre la labor del director de la escuela y sugerencias para la capacitación que Ud. considere importantes:

 


 


 


 


 


 

 

Escala Likert

La escala Likert permite al entrevistado indicar su acuerdo o desacuerdo mediante una serie de afirmaciones. [Nótese que éstas son afirmaciones y no preguntas). La escala Likert es fácil de utilizar, si se conoce, y al igual que otras escalas de ponderación representa un modo eficiente para recolectar gran cantidad de información.

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Ahora presente algunas declaraciones propias sobre las dimensiones de la producción de su unidad de trabajo. Incluya puntos de vista expresados tanto en forma positiva como negativa.







Diseñar el cuestionario

Conforme se escriben las preguntas, se inicia la consideración del diseño global del cuestionario. Seguir las siguientes reglas:

 

Usar un folleto

 

Encabezar con título e incluir una explicación introductoria

 

Estructurar el cuestionario por secciones, cada una con su encabezado

 

Agrupar tipos de preguntas similares

 

Utilizar todo el espacio disponible

Hacer una prueba preliminar del cuestionario

Aun los mejores cuestionarios necesitan probarse. El que lo prepara puede entender todo lo que el cuestionario contiene, mas el cliente pueda que no. Algunas sugerencias para ayudar a probar el cuestionario se presentan a continuación.

 

Mostrar el cuestionario a colegas críticos

 

Hacer pruebas con unos pocos clientes

 

Al completar este paso, hacer preguntas como. . .

 

Revisar de nuevo

Parece ser mucho trabajo, y ¡lo es! Crear un buen cuestionario puede llevar una semana de trabajo a tiempo completo, aun para un profesional.

Desarrollar una estrategia para la recolección de datos

Ahora que el cuestionario está listo, se debe determinar una estrategia para establecer cómo y a quién se envía. La primera parte de la estrategia consiste en seleccionar una muestra de personas típicas de toda la clientela. Preparar un listado de los clientes de muestra.

La segunda parte consiste en decidir qué método utilizar para enviar el cuestionario.

 

Normal

Los cuestionarios se pueden preparar en la oficina, o en una imprenta, y enviar a los entrevistados. Estos los completan y los devuelven por correo. Los resultados se registran manualmente en una base de datos o en un programa de estadística para su análisis.

 

Escrutinio óptico

Es posible imprimir el cuestionario en forma tal que se pueda leer por un escrutador óptico, el cual registra las respuestas en forma automática. Los cuestionarios del Apéndice 3 se diseñaron para ser utilizados de esta manera. (Nótese que se pueden utilizar dibujos para ilustrar ciertos puntos.)

 

Cuestionarios electrónicos

La forma más novedosa para evaluar las necesidades de los clientes es el cuestionario por correo electrónico. Este se diseña por computadora y se envía como archivo de la misma a los clientes por correo electrónico. El cliente recibe el archivo, completa el cuestionario en su propia computadora y lo devuelve por el mismo medio.

 

Seguimiento

Es necesaria una estrategia de seguimiento. Esta puede incluir

Elaborar una carta introductoria y enviar el cuestionario

Cada cliente en la muestra debe recibir

 

Carta introductoria

Todo cuestionario ha de llevar una carta introductoria. Esta debe incluir seis puntos de información:

 

Controlar las respuestas

 

Analizar los datos de la encuesta

El análisis de los cuestionarios implica enfrentarse con números grandes o con variedad de números. Esto generalmente exige el empleo de conceptos estadísticos y computadoras. Existen muchos programas sencillos de estadística para ayudar en el análisis de datos.

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Seis pasos para la elaboración de cuestionarios efectivos: resumen

  1. Determinar las preguntas

     

  2. Detallar las preguntas secundarias

     

  3. Esbozar los puntos del cuestionario

     

  4. La secuencia de los ítemes

     

  5. Diseño del cuestionario

     

  6. Prueba preliminar del cuestionario

SUGERENCIA 4

BASES DE JUICIO

 

Dado que un conjunto de datos puede ser interpretado de distintas maneras, es importante tener en cuenta estas posibles diferencias de interpretación al diseñar el cuestionario. Generalmente se emplea tres métodos principales para juzgar los datos:

 

El equipo de autoevaluación puede utilizar uno o más de estos métodos para interpretar los datos de la evaluación.

APENDICE 3
Muestras de cuestionarios


MUESTRA 1. CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL

Propósito

Este cuestionario pretende obtener datos del personal sobre el nivel de stisfacción con la organización y su percepción del nivel dedesempeño.


 

CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL

¿VAMOS POR BUEN CAMINO? XYZ desea saber lo que piensa Ud. de la organización. Por favor ayúdenos respondiendo las preguntas que siguen. No es necesario identificarse. Los resultados serán combinados, y los comentarios quedarán en el anonimato.

DESEMPEÑO Por favor, indique la medida en que está de acuerdo o en desacuerdo con las declaraciones siguientes marcando con x el espacio apropiado.

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¿Qué cosas son importante para el éxito de XYZ? ¿Qué importancia le da Ud. a cada uno de los puntos que siguen para asegurar el éxito de XYZ?

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¿Qué cosas son de importancia para la satisfacción en su trabajo? ¿Qué importancia le da Ud. a cada punto de los siguientes con respecto a su satisfacción en el trabajo?

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65. ¿Qué podría hacer XYZ con respecto a las categorías anteriores para su mayor satisfacción en el trabajo?




Sus experiencias Favor contestar las preguntas que siguen. Anécdotas y relatos de sus experiencias son de especial interés. Todo comentario quedará en el anonimato.

66. ¿Cree Ud. que el sistema de retroalimentación de XYZ facilita u obstaculiza su desempeño? ¿Cómo?




67. ¿De qué manera afectan sus relaciones en XYZ (con colegas, clientes, o con ambos) la calidad de servicios que ofrece la organización?




68. ¿La entrega de servicios en XYZ es afectada por la utilización de la tecnología? ¿En qué forma se ve afectada su labor por la utilización que hace XYZ de la tecnología?




69. ¿Su labor se ha visto afectada por la planificación presupuestaria, adecuada o inadecuada de XYZ? Si su respuesta es afirmativa aclare cómo.



GRACIAS POR EL TIEMPO INVERTIDO EN COMPLETAR ESTE CUESTIONARIO


 


MUESTRA 2. CUESTIONARIO PARA DONANTES

Propósito

Este cuestionario es un instrumento para obtener datos con respecto a su nivel de satisfacción con la organización y su percepción del nivel de desempeño.


CUESTIONARIO PARA DONANTES

¿Vamos por buen camino? XYZ desea conocer su opinión sobre la organización. Agradeceremos su colaboración completando el cuestionario que sigue. No es necesario identificarse. Los resultados serán combinados y todo comentario individual quedará en el anonimato.

Desempeño Por favor, indique la medida en que Ud. está de acuerdo o en desacuerdo con las declaraciones que signe marcando una x en la casilla apropiada.

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¿Qué es importante para el éxito de XYZ? ¿Cuán importante es para el éxito de XYZ cada uno de los puntos que siguen?

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26. ¿Qué sugeriría Ud. a XYZ para mejorar el desempeño con respecto a cualquiera de las categorías anteriores? (Ofrezca sugerencias sobre aquellas categorías de más importancia para Ud.)




Sus experiencias Favor responder a las preguntas que siguen. Anécdotas y descripciones de sus experiencias son especialmente deseables. Todo comentario permanecerá en el anonimato.

27. ¿Cuáles cree Ud. son los puntos fuertes de XYZ?



28. ¿Cuáles son sus debilidades?



29. ¿En qué áreas le interesaría a Ud. trabajar con XYZ en el futuro?



30. En su opinión ¿cómo calificaría Ud. a XYZ en comparación con otras agencias de la región?

[ ] Excelente

[ ] Buena

[ ] Mala

[ ] Muy mala

31. ¿Comentarios adicionales. . . ?




Muchas gracias por el tiempo invertido en completar este cuestionario


MUESTRA 3. CARTA INTRODUCTORIA PARA EL CUESTIONARIO PARA DONANTES

Propósito

Una carta como la muestra que sigue puede acompañar el cuestionario enviado a donantes


Fecha
Nombre del donante
Dirección

 

Estimado(a) _____________________

 

Como parte de nuestro empeño en ampliar nuestra capacidad y mejorar nuestros servicios, XYZ actualmente ha emprendido una autoevaluación de la organización y un proceso de desarrollo de estrategias. Con su apoyo, este proceso también nos ayudará a facilitar nuestros esfuerzos de planificación estratégica. Estamos solicitando a nuestros donantes dedicar unos 10 a 15 minutos para completar el cuestionario adjunto. Favor de devolverlo a su más pronta conveniencia en el sobre que se adjunta. Agradeceríamos su respuesta antes de (fecha); el cuestionario es parte importante de nuestro proceso de recolección de datos. Se respetará el anonimato de toda respuesta.

 

Atentamente,

 

NOMBRE, ETC.

 

Página intencionalmente en blanco.

APENDICE 4
Mostrario de ejercicios de autoevaluación


Propósito

Este conjunto de ejercicios cortos se puede utilizar durante un breve retiro para que los miembros del personal identifiquen el nivel de desempeño de la organización. Cada uno de estos ejercicios se puede completar en forma individual, mas cuando se completa el conjunto se obtiene una evaluación global de la organización: dónde está ahora y adónde espera llegar. Los ejercicios también ayudan a identificar qué es necesario para superar una posible brecha entre la realidad de la organización y su visión del futuro. El equipo de autoevaluación puede administrar los ejercicios, o se puede llevar a cabo con la ayuda de alguien ajeno a la organización.


Notar lo siguiente:


 


EJERCICIO A1

¿QUÉ ES XYZ? ¿CUÁLES SON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL AMBIENTE INTERNO?

Propósito

Desarrollar una comprensión general de las principales debilidades y fortalezas de XYZ.


Instrucciones

 

Parte 1 (10 minutos)

 

Parte 2 (30 minutos)

 

Parte 3 (el grupo entero)

Lista de áreas claves

 

PRINCIPALES FORTALEZAS DE XYZ

PRINCIPALES DEBILIDADES DE XYZ


1.

1.


2.

2.


3.

3.


4.

4.


5.

5.



EJERCICIO A2

EL CONTEXTO EXTERNO

Propósito

Comprensión del contexto en elcual XYZ opera.


Instrucciones

Trabajar en dos grupos; identificar las amenazas y oportunidades externas principales que representan los posibles impactos mayores sobre XYZ. Emplear como guía la siguiente lista de elementos que pueden afectar positiva o negativamente una organización como es XYZ. Se pueden identificar otros elementos.

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EJERCICIO A3

SUEÑOS DEL FUTURO

Propósito

Crear una visión de lo que será XYZ dentro de unos 3 a 5años.


Instrucciones

Parte 1 (20 minutos)

Corre el año 2001. Ud. es miembro del personal de XYZ y se le ha solicitado hacer una ponencia sobre XYZ para un posible donante o una institución allegada.

 

Como labor de un grupo de cinco, desarrolle una presentación de unos 3 a 5 minutos. La presentación debe incluir;

 

Parte 2

 

Parte 3 (plenario)


EJERCICIO A4

COMENZANDO A SUPERAR LAS BRECHAS

Propósito

Comenzar a convertir la visión de XYZ en realidad.


Instrucciones

Con el grupo entero, en unos 30 minutos, identifique y discuta los siguientes temas:

LOS AUTORES

Charles Lusthaus, Ph.D., es profesor asociado en el Departamento de Administración y Estudios de Políticas de la Universidad McGill, y socio del Grupo de administración Universalia. Es especialista en la teoría de la organización y en la evaluación y cambios institucionales. Cuenta con más de 20 años de experiencia en el desarrollo y evaluación de organizaciones y ha publicado más de 30 artículos sobre temas relacionados con el desarrollo de la administración y las políticas de la educación. Es uno de los autores de Evaluación institucional: un marco para fortalecer la capacidad de las organizaciones para los investigadores asociados al CIID (Institutional Assessment: A framework for Strenthening Organizational Capacity for IDRC’s Research partners) y ha hecho más de 50 presentaciones en conferencias y talleres. El Dr. Lusthaus es asesor de la facultad para el liderazgo educativo ante el Centro para el Liderazgo Educativo, Universidad McGill.

 

Marie-Hélène Adrien, Ph.D., es también socia del Grupo de administración Universalia. Posee extensa experiencia en la evaluación y cambio en instituciones de las organizaciones, tanto en Canadá como en el ámbito internacional. Colabora con entidades de mediano tamaño, públicas y privadas, en el desarrollo de capacidades individuales y organizacionales para enfrentar el cambio: cambios en el ambiente externo, fuerza laboral diversificada, nuevos requisitos de capacitación, reestructuración de la organización, y cambios en las necesidades de los interesados. Es una de las autoras de Évaluation institutionelle: cadre pour le renforcement des organizations partenaires du CRDI. Obtuvo su doctorado y maestría en educación en la Universidad McGill.

 

Gary Anderson, EdD, de renombre internacional en materias de evaluación, educación, e investigación de políticas; especialidad en estudios de investigación y metodología. Con más de 20 años de experiencia, ha preparado, controlado y evaluado programas de educación y capacitación y ha

desarrollado metodologías y marcos para el desarrollo y análisis de organizaciones. Es autor de Fundamentos de la investigación en educación [Fundamentals of Educational Research] (2a edición). El Dr. Anderson ocupó la dirección del departamento de administración y estudios sobre políticas, Universidad McGill de 1985 a 1995. Es Bsc y MA por la Universidad McGill, y PhD en educación por la Universidad Harvard. Es miembro fundador y presidente del Grupo de administración Universalia.

 

Fred Carden, PhD, es especialista en evaluación del Centro para la investigación de desarrollo internacional (Canadá). Posee amplia experiencia en el desarrollo internacional y ha escrito en las áreas de evaluación, cooperación internacional y administración ambiental. Ha enseñado e investigado en la Universidad York, en el Colegio Cooperativo de Tanzania, en el Instituto Tecnológico de Bandung (Indonesia) y en la Universidad de Indonesia. Es PhD por la Universidad de Montreal, y posee una maestría en estudios ambientales de la Universidad York.

Cómo comunicarse con nosotros

 

Marie-Hélèn Adrien
Universalia Management Group
5252 de Maisonneuve Ouest
Montréal, Quebec
Canada H4A 3S5
Tel: (514) 485-3565
Fax: (514) 485-3210
e-mail: mha@umg.ca
Fred Carden
International Development Research Centre
250 Albert Street
PO Box 8500
Ottawa, Ontario
Canada KIG 3H9
Tel: (613) 236-6163
Fax: (613) 563-0815
e-mail: evaluation@idrc.ca
así como por medio de los agentes y distribuidores de CIID en todo el mundo.

 

La Institución

El Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (CIID) se dedica a la realización de un mundo sostenible y equitativo. El CIID costea investigadores de los países en desarrollo, permitiendo así a la gente del Sur buscar sus propias soluciones para sus propios problemas. El CIID también mantiene redes de información y establece nexos que permiten a los canadienses y sus colaboradores en los países en desarrollo disfrutar con igualdad del compartimiento universal del conocimiento. Mediante sus actividades, el CIID está ayudando a otros a ayudarse a sí mismos.

 

La editorial

Libros CIID publica los resultados de investigación y estudios serios sobre problemas universales y regionales relacionados con el desarrollo sostenible y equitativo. Como especialista en la literatura del desarrollo, Libros CIID contribuye al conocimiento con respecto a estos problemas con el fin de adelantar la causa de la comprensión y equidad universal. Las publicaciones del CIID se venden a través de sus oficinas centrales en Ottawa, Canadá.

 

 

 

 

 

 

La edición de esta obra fue aprobada por el Consejo Editorial de la Editorial Tecnológica de Costa Rica

 

Dirigió la edición: Mario Castillo M.
Edición técnica: Fernando Ramírez C.
Diseño Gráfico: Walter Meoño

 

Impreso por Litografía e Imprenta LIL S.A.